文｜唐辰  圖｜盒馬CEO嚴(yán)筱磊 圖源：網(wǎng)絡(luò)

盒馬不再游離，找到自己的路了。 

盒馬CEO嚴(yán)筱磊任期內(nèi)的年度全員信，是審視其業(yè)績(jī)成色的最佳窗口。2026年的全員信中，她提到，2025年盒馬整體營(yíng)收同比增速超40%，盒馬鮮生（品質(zhì)即時(shí)零售）與超盒算NB（社區(qū)硬折扣）雙業(yè)態(tài)已服務(wù)了超1億消費(fèi)者。 

關(guān)鍵的一年

根據(jù)全員信內(nèi)容，盒馬在拓店、商品力、供應(yīng)鏈以及人才建設(shè)方面都有不小的進(jìn)展。例如，2025年，盒馬鮮生進(jìn)入了40個(gè)新城市，超盒算NB新開(kāi)門(mén)店超過(guò)200家。這樣算來(lái)，盒馬在全國(guó)已有近500家盒馬鮮生門(mén)店和400家超盒算NB門(mén)店； 

盒馬在加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)的同時(shí)，不斷強(qiáng)化商品力，80%新品開(kāi)發(fā)聚焦用戶(hù)核心需求，并以健康食品、創(chuàng)新生鮮解決方案在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者之間砸出不小的水花。 

憑借這個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)，盒馬成為阿里“所有其他”分部的關(guān)鍵增長(zhǎng)緩沖帶，抵消了這部分業(yè)務(wù)下滑帶來(lái)的壓力。 

阿里2026財(cái)年二季度財(cái)報(bào)顯示，包括盒馬、釘釘、夸克、菜鳥(niǎo)、高德等業(yè)務(wù)在內(nèi)的“所有其他”分部收入為629.69億元，同比下滑25%。其主要由于處置高鑫零售和銀泰業(yè)務(wù)，以及菜鳥(niǎo)收入下降所致，但部分被盒馬、阿里健康和高德的收入增長(zhǎng)所抵消。 

這說(shuō)明，盒馬已經(jīng)逐漸擺脫邊緣業(yè)務(wù)的成分，成為阿里少有的能同時(shí)貢獻(xiàn)規(guī)模、利潤(rùn)和體驗(yàn)的實(shí)體平臺(tái)。

可以說(shuō)，過(guò)去一年，是盒馬關(guān)鍵的一年。我曾在《不再照搬山姆，盒馬有自己的路要走》一文中分析，盒馬不再執(zhí)著于照搬山姆或者“移山”后，真正開(kāi)始“向內(nèi)看”，嚴(yán)筱磊力推“三板斧改革”：回歸用戶(hù)價(jià)值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)。

首先是，回歸用戶(hù)價(jià)值。盒馬在“軟硬件”上苦練內(nèi)功，在硬件上，對(duì)門(mén)店進(jìn)行大幅改造，提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)；在軟性服務(wù)上，圍繞消費(fèi)者的個(gè)性化需求，上新不同細(xì)分化產(chǎn)品。 

其次是，聚焦發(fā)展方向，圍繞盒馬鮮生與超盒算NB（Neighborhood Business）雙線戰(zhàn)略。前者復(fù)制成功模型堅(jiān)守一二線城市，主打“品質(zhì)+即時(shí)配送”，服務(wù)品質(zhì)人群；后者打磨最優(yōu)模型，以折扣店形態(tài)攻入縣城，接盤(pán)永輝等傳統(tǒng)商超退出的市場(chǎng)。 

其中，盒馬鮮生的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其獨(dú)特的“生鮮超市+餐飲+線上線下一體化”模式。多年來(lái)，線上交易對(duì)盒馬鮮生業(yè)態(tài)GMV的貢獻(xiàn)始終超過(guò)60%； 

而盒馬NB通過(guò)消化鮮生店尾貨、降低損耗率，成為降本增效的關(guān)鍵抓手，其商品價(jià)格較鮮生店低，能夠吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者。比如，在江蘇盛澤鎮(zhèn)，首家鎮(zhèn)級(jí)盒馬門(mén)店單日賣(mài)出200箱車(chē)?yán)遄?，證明下沉市場(chǎng)對(duì)“好貨不貴”的饑渴。 

第三是推進(jìn)組織建設(shè)。嚴(yán)筱磊上任后，推翻了侯毅時(shí)期“三大事業(yè)部+三大中臺(tái)”的“三橫三縱”架構(gòu)。在雙線戰(zhàn)略下，由她直管盒馬鮮生、李國(guó)負(fù)責(zé)NB事業(yè)部。另外，還有多名侯毅時(shí)期的高管離職或者退休。盒馬在人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)上也在加大投入，希望完善公平公正的選拔制度，打造更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)體系。 

當(dāng)時(shí)界面評(píng)價(jià)稱(chēng)，有目標(biāo)感的盒馬，還是“很能打的“。嚴(yán)筱磊在20204年年末的全員信中，為盒馬立下“軍令狀”：要在三年后站上年GMV（商品成交總額）1000億元的臺(tái)階。 

根據(jù)阿里巴巴2025財(cái)年年報(bào)顯示，盒馬整體GMV超過(guò)750億元，并首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。據(jù)此估算，到2026年3月底，盒馬在2026財(cái)年的GMV有望超過(guò)1000億元。 

這意味著盒馬提前2年實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，也驗(yàn)證其雙核戰(zhàn)略的可行性。換句話說(shuō)，盒馬找到了自己的路，也在進(jìn)一步放大其對(duì)阿里商業(yè)生態(tài)，甚至中國(guó)零售行業(yè)的價(jià)值。 

比如，盒馬在更多非一線城市找到自身的位置。它依靠自有爆款產(chǎn)品和創(chuàng)新的垂直供應(yīng)鏈模式，在低線城市替代閉店后撤的永輝、沃爾瑪、家樂(lè)福等傳統(tǒng)商超門(mén)店，將更多好商品以更實(shí)惠的價(jià)格賣(mài)到更廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)。 

盒馬會(huì)成為下一個(gè)“餓了么”？

今年全員信，嚴(yán)筱磊再次強(qiáng)調(diào)，盒馬未來(lái)的三大核心任務(wù)還是：深化供應(yīng)鏈韌性、打造極致用戶(hù)體驗(yàn)和激發(fā)組織效能。 

這個(gè)曾是阿里實(shí)體零售大撤退的幸存業(yè)務(wù)，還需要花更大的力氣，來(lái)向阿里和行業(yè)證明，它不再游離，并將逐漸成為阿里大消費(fèi)生態(tài)的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

其中一個(gè)背景是，嚴(yán)筱磊年度全員信發(fā)布前后，不少行業(yè)觀點(diǎn)提出，淘寶閃購(gòu)應(yīng)該“內(nèi)化”，說(shuō)直白點(diǎn)，就是收編盒馬，攥緊本地生活這只拳頭，其最佳參考模板就是餓了么。 

比如，字母榜就毫不隱晦的指出，餓了么歷經(jīng)外賣(mài)、即時(shí)零售兩輪大戰(zhàn)，成為淘寶自家人，咖位大大提升。在美團(tuán)等友商通過(guò)自身生態(tài)反哺小象超市等業(yè)態(tài)，形成對(duì)這條賽道其他玩家的壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)時(shí)，淘寶閃購(gòu)應(yīng)該像整合餓了么一樣，內(nèi)化盒馬成一個(gè)業(yè)務(wù)模塊。 

因?yàn)楫?dāng)獨(dú)立故事難以為繼，融入一個(gè)更大的敘事，成為生態(tài)中不可或缺的一部分，便是最現(xiàn)實(shí)、也最具前景的終局。這既是盒馬擺脫十年彷徨、融入核心戰(zhàn)場(chǎng)的成人禮，也是阿里整合生態(tài)力量、打贏即時(shí)零售大戰(zhàn)的不可或缺的一步。 

圖源：盒馬新店開(kāi)張

這類(lèi)觀點(diǎn)緣起于一個(gè)傳聞，稱(chēng)生鮮電商頭部品牌叮咚買(mǎi)菜將被京東收購(gòu)。這一動(dòng)作的考量是，生鮮電商在即時(shí)零售大戰(zhàn)里的價(jià)值被重估，作為高頻入口和戰(zhàn)略模塊，其供應(yīng)鏈、運(yùn)力和心智等能力對(duì)即時(shí)零售大棋局的支持與拉動(dòng)作用。 

盒馬必然會(huì)成為第二個(gè)“餓了么”？我看未必。它真正的考驗(yàn)，是如何在“融入”淘寶閃購(gòu)與自身獨(dú)立之間找到平衡點(diǎn)。 

目前，盒馬與阿里大消費(fèi)體系的協(xié)同正在推進(jìn)。比如，淘寶APP首頁(yè)的“閃購(gòu)”入口，盒馬的位置擺得很靠前，這是商品供給、履約能力的打通；88VIP會(huì)員權(quán)益深度捆綁盒馬黑卡。同時(shí)，淘寶閃購(gòu)也開(kāi)始承接盒馬的訂單配送。 

這些嘗試背后是一套正在成型的協(xié)同機(jī)制：盒馬提供高品質(zhì)供給與履約節(jié)點(diǎn)，淘寶閃購(gòu)提供流量、支付與數(shù)據(jù)中臺(tái)。盒馬也在逐步走進(jìn)阿里商業(yè)生態(tài)的核心位置，成為大消費(fèi)平臺(tái)建設(shè)的“基礎(chǔ)設(shè)施”。 

我判斷的一個(gè)理想狀態(tài)是：盒馬與淘寶閃購(gòu)會(huì)進(jìn)行融合，在系統(tǒng)層面打通、流量上互補(bǔ)、業(yè)務(wù)上協(xié)同、數(shù)據(jù)上共享，但保持品牌獨(dú)立、自主運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)（用戶(hù)、會(huì)員、消費(fèi)體驗(yàn)）等資產(chǎn)的歸屬清晰。

一方面，二者如果大尺度融合，或者是合編，短期內(nèi)可以達(dá)到刺激GMV快速增長(zhǎng)的效果。但長(zhǎng)期看，淘寶閃購(gòu)和盒馬的品牌價(jià)值，特別是阿里大消費(fèi)平臺(tái)建設(shè)的戰(zhàn)略彈性就會(huì)被大大消耗。這對(duì)改變市場(chǎng)格局并無(wú)太大益處。 

另外一方面，盒馬一旦被淘寶閃購(gòu)內(nèi)化，即便不像餓了么一樣被同化，但被貼上“淘寶閃購(gòu)旗下業(yè)務(wù)”的標(biāo)簽，也將壓縮其外部合作的可能性，也無(wú)法在“拆墻”之后，高效的拿到微信、抖音等渠道的流量。 

還有更直接的一個(gè)現(xiàn)實(shí)考慮是，“吃”掉餓了么的淘寶閃購(gòu)，也需要有自己的邊界。它無(wú)需成為另外一個(gè)美團(tuán)，也無(wú)法以美團(tuán)的方式來(lái)打下一場(chǎng)即時(shí)零售的大仗。 

阿里核心電商的新任務(wù)是搭建大消費(fèi)平臺(tái)，要走出“收購(gòu)-同化-價(jià)值弱化”的怪圈，從而真正實(shí)現(xiàn)生態(tài)協(xié)同的價(jià)值落地。 

如果橫向?qū)Ρ扔焉痰牟季?，更能看清盒馬的位置。美團(tuán)的小象超市，走的是“前置倉(cāng)+騎手”模式，配送快但線下體驗(yàn)不足，商品力較弱，這也是美團(tuán)目前正在補(bǔ)的課；京東七鮮的優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)鏈，當(dāng)前也正在補(bǔ)線下門(mén)店體驗(yàn)、品牌和餐飲化場(chǎng)景的短板。 

盒馬是目前唯一將“門(mén)店+倉(cāng)庫(kù)+廚房+社交場(chǎng)所+消費(fèi)空間”等多重功能融合落地的玩家。盒馬鮮生和超盒算NB雙業(yè)態(tài)，在消費(fèi)分層上互補(bǔ)，一手是高質(zhì)用戶(hù)，一手是下沉市場(chǎng)，支撐的底子是比純折扣店更具商品迭代與用戶(hù)運(yùn)營(yíng)能力。 

2024年業(yè)績(jī)交流會(huì)上，阿里高層明確表示，沒(méi)有出售盒馬的計(jì)劃。阿里表示，盒馬增長(zhǎng)很好、擴(kuò)張穩(wěn)健，也實(shí)現(xiàn)了很不錯(cuò)的整體盈利，是線下和線上融合的數(shù)字化新零售戰(zhàn)略的成功。 

從這個(gè)意義上看，一個(gè)健康的盒馬，一個(gè)可以和淘寶閃購(gòu)、阿里大消費(fèi)平臺(tái)進(jìn)行有效協(xié)同的盒馬，一個(gè)不游離于阿里體系之外的盒馬，對(duì)阿里更有價(jià)值。

盒馬的成功不僅能補(bǔ)強(qiáng)線下零售短板，更能為“AI+云”與大消費(fèi)的協(xié)同提供落地場(chǎng)景，更能證明其生態(tài)整合可走出“同化替代”的舊模式； 

對(duì)嚴(yán)筱磊和盒馬自身來(lái)說(shuō)，其不再游離阿里商業(yè)版圖的邊緣，新的挑戰(zhàn)就在于：能否在控制成本的同時(shí)維持體驗(yàn)？能否在下沉市場(chǎng)復(fù)制盈利模型？能否在不依賴(lài)集團(tuán)輸血的情況下實(shí)現(xiàn)用戶(hù)自然增長(zhǎng)？ 

它們能否回答好這些問(wèn)題，關(guān)系到盒馬究竟是阿里消費(fèi)版圖中的“壓艙石”，是支撐起阿里“高質(zhì)量增長(zhǎng)”敘事的實(shí)體錨點(diǎn)，還是又一個(gè)階段性工具。 

目前來(lái)看，盒馬的每一步探索，每一次交卷，都是搶占未來(lái)有利身位的一次作答，懈怠不得。 

參考資料， 

唐辰同學(xué)，《不再照搬山姆，盒馬有自己的路要走》 

嚴(yán)筱磊致盒馬全員信，《穿越周期，贏得未來(lái)，2026啟航》 

我是唐辰同學(xué)，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)科技及商業(yè)故事。原創(chuàng)內(nèi)容，未經(jīng)許可，謝絕轉(zhuǎn)載。

「唐辰同學(xué)」

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