最近打開瑞幸或者庫(kù)迪的小程序，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)那個(gè)曾經(jīng)無(wú)處不在、唾手可得的“9.9元咖啡”領(lǐng)取入口，開始變得越來(lái)越隱蔽甚至徹底消失了，而9.9元的優(yōu)惠券也不再全場(chǎng)通用被限定在了幾款指定的引流產(chǎn)品上。

這些曾經(jīng)為了搶占下沉市場(chǎng)，而把價(jià)格殺到地板的巨頭們默契地收起了獠牙，在菜單價(jià)格上玩起了“微調(diào)”的加法。等實(shí)際支付環(huán)節(jié)，各種補(bǔ)貼規(guī)則的調(diào)整又讓“到手價(jià)”悄然爬升。這也并不是巧合，而是一場(chǎng)蓄謀已久的集體撤退。

這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“價(jià)格戰(zhàn)”如同突然被按下了暫停鍵，沒有官方聲明和高調(diào)官宣，只有財(cái)報(bào)上刺眼的紅字和加盟商無(wú)聲的“抗議”。在訴說(shuō)著靠燒錢維持的繁榮，終究是不可持續(xù)的泡沫。

9.9元燒穿了盈利模型

在一年前，中國(guó)咖啡茶飲市場(chǎng)還沉浸在“不降價(jià)就去死”的狂熱氛圍中，新茶飲“四小龍”為了上市數(shù)據(jù)，不惜犧牲利潤(rùn)率換取規(guī)模增速。瑞幸與庫(kù)迪的貼身肉搏，更是將中國(guó)咖啡的單價(jià)強(qiáng)行錨定在了個(gè)位數(shù)。

然而，商業(yè)世界里最誠(chéng)實(shí)的東西永遠(yuǎn)是財(cái)務(wù)報(bào)表。作為將中國(guó)咖啡帶入“9.9元時(shí)代”的絕對(duì)霸主，瑞幸在過(guò)去兩年里確實(shí)通過(guò)極致的低價(jià)策略清洗了市場(chǎng)，將星巴克逼到了墻角。但是，這種殺敵一千自損八百的戰(zhàn)術(shù)，其副作用在財(cái)報(bào)中也暴露無(wú)遺。

由于“9.9元”價(jià)格戰(zhàn)的持續(xù)侵蝕，瑞幸的利潤(rùn)空間遭受了前所未有的擠壓。在價(jià)格戰(zhàn)最激烈的季度，瑞幸的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率一度跌至個(gè)位數(shù)，與巔峰期接近19%的利潤(rùn)率相比，可謂是“腰斬”。

雖然營(yíng)收規(guī)模還在增長(zhǎng)，但單杯咖啡的平均售價(jià)不斷下探導(dǎo)致毛利率直線下滑，“增收不增利”的窘境一直是懸在瑞幸頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。而更觸目驚心的是新茶飲賽道，作為“茶飲第一股”的奈雪的茶，他的日子比瑞幸更加難過(guò)。

財(cái)報(bào)顯示奈雪在2024年上半年經(jīng)調(diào)整凈虧損高達(dá)數(shù)億元人民幣，這與此前勉強(qiáng)維持的微利狀態(tài)形成了巨大反差。是由于在人工、房租、原材料成本剛性上漲的背景下，奈雪雖然強(qiáng)行維持低價(jià)策略，但實(shí)際上是在“賣一杯虧一杯”，造成了直營(yíng)門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的斷崖式下跌。

讓我們來(lái)算一筆賬。一杯拿鐵，如果售價(jià)9.9元，扣除約3-4元的咖啡豆、牛奶、糖漿、包材等原材料成本，毛利僅剩6元左右。這6元里也還需要分?jǐn)偘嘿F的房租、日益上漲的人力成本、設(shè)備折舊、水電費(fèi)以及平臺(tái)的抽成。

在過(guò)去，品牌可以通過(guò)日均500杯以上的高單量來(lái)攤薄固定成本，實(shí)現(xiàn)薄利多銷。但隨著市場(chǎng)供給過(guò)剩，單店日均杯量開始稀釋，杯量逐漸有跌破盈虧平衡點(diǎn)的趨勢(shì)，可以說(shuō)9.9元的單店模型在當(dāng)前的成本結(jié)構(gòu)下已經(jīng)徹底失效了，而利潤(rùn)也因此由盈轉(zhuǎn)虧。

毫不客氣地說(shuō)9.9元已經(jīng)從“獲客利器”變成了“失血傷口”。對(duì)于上市公司而言，資本市場(chǎng)可以容忍短期的戰(zhàn)略性虧損，但絕不會(huì)容忍長(zhǎng)期的商業(yè)模式崩壞。當(dāng)投資人發(fā)現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”無(wú)法轉(zhuǎn)化為“利潤(rùn)護(hù)城河”時(shí)，股價(jià)的暴跌就是最直接的懲罰。

游戲必須換玩法

所以說(shuō)瑞幸縮減優(yōu)惠范圍、奈雪試探性提價(jià)，本質(zhì)上是企業(yè)為了保住現(xiàn)金流、修復(fù)資產(chǎn)負(fù)債表而進(jìn)行的生理性自救。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，中國(guó)現(xiàn)制飲品行業(yè)的擴(kuò)張邏輯非常簡(jiǎn)單粗暴：品牌方通過(guò)“價(jià)格戰(zhàn)”打出品牌勢(shì)能，吸引流量。

然后通過(guò)招募加盟商，將設(shè)備、原料賣給加盟商賺取供應(yīng)鏈利潤(rùn)。在這個(gè)模型里，加盟商承擔(dān)了所有的房租、人工和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而品牌方則旱澇保收。但是“9.9元”這把火，最終還是不可避免地?zé)搅似放品降母?/p>

以庫(kù)迪咖啡為例，這個(gè)從誕生之初就高舉“全場(chǎng)9.9”大旗的品牌，將這種“零和博弈”推向了極致。但是在品牌瘋狂拓店、宣稱要開出萬(wàn)店的背后，是無(wú)數(shù)加盟商的累累白骨，社交媒體上，關(guān)于庫(kù)迪加盟商“回本無(wú)望”“開店即虧損”“轉(zhuǎn)讓無(wú)門”的控訴此起彼伏。

為什么？因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)的成本，大部分被轉(zhuǎn)嫁給了加盟商。雖然品牌方聲稱會(huì)給加盟商補(bǔ)貼，但在實(shí)際操作中，補(bǔ)貼往往有門檻、有延遲，甚至隨著戰(zhàn)線的拉長(zhǎng)而不斷縮水。當(dāng)一杯咖啡只賣9.9元甚至8.8元時(shí)，加盟商的毛利可以說(shuō)是壓縮到了極致。

與此同時(shí)，為了配合品牌的“萬(wàn)店計(jì)劃”，門店密度被無(wú)限加大，甚至出現(xiàn)了“自己人打自己人”的同品牌惡性競(jìng)爭(zhēng)。僅在過(guò)去一年里，茶飲咖啡行業(yè)的閉店數(shù)量接近20萬(wàn)家，此時(shí)廣告詞中“一家咖啡店盤活一個(gè)大堂”的口號(hào)顯得如此諷刺。

可以說(shuō)這是一個(gè)觸目驚心的數(shù)字，這20萬(wàn)家門店的背后，是20萬(wàn)個(gè)家庭的積蓄化為烏有。當(dāng)市場(chǎng)上的“潛在加盟商”被收割殆盡，當(dāng)老加盟商因?yàn)樘潛p而拒絕續(xù)約或直接閉店時(shí)，品牌方賴以生存的“供應(yīng)鏈倒手賺錢”模式就玩不轉(zhuǎn)了。

瑞幸也好，喜茶也罷，他們非常清楚，如果繼續(xù)無(wú)底線地打價(jià)格戰(zhàn)，最終的結(jié)果將是加盟商體系的全面崩盤。一旦加盟商大規(guī)模倒戈，品牌的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)覆蓋率將瞬間瓦解。為了留住加盟商，為了讓加盟商能賺到錢，品牌必須主動(dòng)拉升客單價(jià)，留出足夠的利潤(rùn)空間。

所以頭部品牌集體漲價(jià)，某種程度上是對(duì)加盟商體系的一種妥協(xié)與安撫，涉及數(shù)萬(wàn)加盟商生計(jì)的問(wèn)題，從來(lái)都不是小事。頭部品牌必須在“市場(chǎng)份額”和“渠道穩(wěn)定”之間做出選擇，顯然他們還是選擇了后者。

從“跑馬圈地”到“精耕細(xì)作”

在前幾年資本熱捧新消費(fèi)，那時(shí)的邏輯是“中國(guó)有14億人，每人喝一杯就是萬(wàn)億市場(chǎng)”。在這個(gè)邏輯下，規(guī)模是第一指標(biāo)，只要能把店開滿全國(guó)，只要能把用戶數(shù)做上去，虧損是可以被原諒的。9.9元，就是那個(gè)用來(lái)暴力撬開市場(chǎng)大門的“攻城錘”。

但現(xiàn)在，門已經(jīng)開了，城也進(jìn)去了，卻發(fā)現(xiàn)城里的糧草并不足以養(yǎng)活這么多的士兵?！澳滩铦q價(jià)”的背后，折射出的是整個(gè)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)底層邏輯的深刻變遷，我們正在經(jīng)歷從“增量紅利期”向“存量博弈期”的痛苦轉(zhuǎn)軌。

市場(chǎng)飽和度已經(jīng)到了臨界點(diǎn)，在一、二線城市，寫字樓下的咖啡店密度已經(jīng)堪比便利店。而下沉市場(chǎng)，縣城的一條街上更是能擠下七八家奶茶店。消費(fèi)者的新鮮感已經(jīng)過(guò)去，他們不再會(huì)因?yàn)橐槐?.9元的便宜貨而瘋狂排隊(duì)，消費(fèi)也變得更加理性和挑剔。

“價(jià)格脫敏”正在每個(gè)角落悄然發(fā)生。消費(fèi)者已經(jīng)逐漸意識(shí)到9.9元的咖啡往往意味著更差的豆子、更淡的奶味和更糟糕的服務(wù)。而大背景下，人們追求的不是絕對(duì)的低價(jià)，而是“質(zhì)價(jià)比”。

如果產(chǎn)品品質(zhì)不行，哪怕賣3.9元也沒人買單；如果產(chǎn)品足夠好，15元-20元的價(jià)格帶依然有龐大的受眾。這也是為什么頭部品牌開始篩選高價(jià)值用戶，他們通過(guò)提高價(jià)格門檻，篩選出那些對(duì)價(jià)格不那么敏感、但對(duì)品質(zhì)和品牌有忠誠(chéng)度的用戶。

這部分用戶才是能夠給予品牌長(zhǎng)期利潤(rùn)的來(lái)源。所以說(shuō)瑞幸將9.9元限制在部分產(chǎn)品，就是一種典型的“價(jià)格歧視”策略，既保留了對(duì)價(jià)格敏感型用戶的引流口子，又通過(guò)其他高毛利產(chǎn)品收割高凈值用戶。

更何況當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)打不下去的時(shí)候，產(chǎn)品創(chuàng)新就成了唯一的出路，這同時(shí)也是回歸產(chǎn)品力競(jìng)爭(zhēng)的開始。無(wú)論是瑞幸的“醬香拿鐵”還是各大茶飲品牌的“輕乳茶”大戰(zhàn)，本質(zhì)上都是在通過(guò)差異化的產(chǎn)品來(lái)重建價(jià)格錨點(diǎn)。

在這個(gè)全新的價(jià)格區(qū)間里，產(chǎn)品力將被無(wú)限放大，畢竟你不能指望一杯美式賣出高價(jià)，但一杯加了茅臺(tái)的拿鐵可以。而漲價(jià)也并不意味著可以躺平，相反，在告別了粗放的補(bǔ)貼模式后，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)將更加殘酷地體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

誰(shuí)能把咖啡豆的采購(gòu)成本再壓低一分錢？誰(shuí)能把物流損耗再降低一個(gè)百分點(diǎn)？誰(shuí)能通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)把人效提升到一個(gè)新高度？誰(shuí)就擁有更強(qiáng)的“韌性”與充足的“彈藥”，也能夠?qū)⒏嗟馁Y金投入研發(fā)創(chuàng)新當(dāng)中，這才是未來(lái)五年行業(yè)的決勝點(diǎn)。

而無(wú)底線的價(jià)格戰(zhàn)，雖然短期內(nèi)讓消費(fèi)者嘗到了甜頭。但長(zhǎng)期來(lái)看，百害而無(wú)一利，它會(huì)摧毀上游的種植業(yè)，榨干中游的加盟商，并最終導(dǎo)致下游的產(chǎn)品質(zhì)量崩塌。

咖啡茶飲行業(yè)的這場(chǎng)“9.9元大撤退”，或許會(huì)讓習(xí)慣了“薅羊毛”的消費(fèi)者感到一絲失落。但從宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，這無(wú)疑是一件好事。一個(gè)健康的商業(yè)社會(huì)，不應(yīng)該長(zhǎng)期存在“面粉比面包貴”的怪象。

頭部品牌的集體漲價(jià)，是行業(yè)回歸常識(shí)的開始。它標(biāo)志著中國(guó)現(xiàn)制飲品行業(yè)終于走出了“燒錢換規(guī)模”的幼稚期，開始進(jìn)入“靠本事賺錢”的成熟期。對(duì)于瑞幸、庫(kù)迪、喜茶們來(lái)說(shuō)，真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

在沒有了9.9元這個(gè)“作弊器”之后，誰(shuí)能真正留住用戶，誰(shuí)能讓加盟商死心塌地地跟著干，誰(shuí)能穿越這個(gè)消費(fèi)寒冬，才是檢驗(yàn)王者成色的唯一標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)格戰(zhàn)的休止符已經(jīng)畫下，但商業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)，永遠(yuǎn)沒有終局。

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