為什么鳴鳴很忙、瑞幸這樣的規(guī)模零售都需要加盟體系

作者|古廿

編輯|楊舟

在中國零售業(yè)里，加盟一直是一個容易被誤解的詞。在輿論敘事中，它常常和“割韭菜”綁定在一起。但在商業(yè)規(guī)模里，幾乎所有的萬店品牌卻都來自加盟模式。

從蜜雪冰城、瑞幸，到鍋圈、鳴鳴很忙，這些真正跑出萬店規(guī)模的零售體系，幾乎無一例外，都在不同階段選擇了加盟或類加盟結(jié)構(gòu)。

以連鎖化最常見的餐飲行業(yè)為例，華興資本與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的《2022年中國連鎖餐飲行業(yè)報告》顯示，盡管中國餐飲連鎖化率在逐年提升，2020年已達到15.0%，但相比不少國家相比卻還遠遠不及。

據(jù)悉，日本餐飲連鎖化率高達48%，美國餐飲連鎖化率高達54%。中國門店數(shù)量最早達到萬店的四家餐飲品牌，也全部都是加盟制度的產(chǎn)物。加盟不是風(fēng)險源，而是被反復(fù)驗證的效率工具。

轟轟烈烈許多年，這個領(lǐng)域依舊在一邊摸索，一邊前進。

01 萬店沸騰下的加盟生意

在商業(yè)語境中加盟制有一個更正式的名字叫特許經(jīng)營。

這并不是一項中國式創(chuàng)新。20世紀60年代，特許經(jīng)營在美國率先成熟，并逐步向全球擴散：1963年，日本出現(xiàn)第一家特許經(jīng)營連鎖；1972年，歐洲特許權(quán)聯(lián)合會成立，標(biāo)志著這一模式在發(fā)達經(jīng)濟體完成制度化。

中國的特許經(jīng)營起步并不算早。1987年，肯德基在北京前門開出中國第一家門店，這通常被視為特許經(jīng)營在中國的“啟蒙時刻”。但在很長一段時間里，這種模式并未真正普及。即便在90年代，市場中能被叫得上名字的加盟品牌，依然屈指可數(shù)。

反倒是更早意識到加盟效率的是李寧。公開資料顯示，截至2005年底，李寧用10年時間，通過特許經(jīng)營搭建起3005家門店。這是國內(nèi)第一次，有品牌系統(tǒng)性地用加盟完成全國鋪設(shè)。

一個被忽略的事實是：中國的加盟制度是“先跑馬，再立法”。截至1998年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的會員中，已50家企業(yè)從事特許經(jīng)營，但直到2007年，《商業(yè)特許經(jīng)營管理條例》才正式實施。

制度滯后，疊加野蠻擴張，直接導(dǎo)致加盟市場魚龍混雜，“割韭菜”的負面標(biāo)簽由此形成。時至今日，只要搜索“加盟”，要么是夸張的招商廣告，要么是密集的避雷帖。

但即便如此，加盟并沒有消失。以餐飲行業(yè)為例，中國餐飲連鎖化率雖已提升至15%，但仍顯著低于日本（48%）和美國（54%）。

這說明一個現(xiàn)實：加盟并沒有過時，只是粗放的加盟正在被淘汰。加盟制之所以在萬店時代重新沸騰，并非偶然。它解決的，從來不是“有沒有人愿意開店”而是規(guī)模零售在效率、資源與激勵上的結(jié)構(gòu)性難題。

真正的轉(zhuǎn)折，發(fā)生在近十年。萬店時代，正在把加盟重新推到臺前。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的《2024年商業(yè)特許經(jīng)營TOP300》報告顯示：TOP300企業(yè)門店總數(shù)達83萬家；其中TOP280企業(yè)門店數(shù)82.5萬家，同比增長30.73%；萬店級品牌數(shù)量從9家翻倍至18家。

從幾組關(guān)鍵數(shù)據(jù)，能夠清晰的勾勒出當(dāng)前階段的行業(yè)特征：

第一個是增速方面，30.73%的門店增速顯著高于整體實體零售水平，特許經(jīng)營已成為連鎖擴張中最具結(jié)構(gòu)優(yōu)勢的路徑。

第二個是規(guī)模持續(xù)集中。蜜雪冰城率先進入“4萬店”區(qū)間（46479家），美宜佳（37943家）緊隨其后。TOP10品牌門店數(shù)合計超過20萬家，占TOP300的24%，行業(yè)集中度仍在抬升。

第三個是新玩家仍在不斷入場。榜單新晉品牌71個，其中餐飲34家、生活服務(wù)26家、零售11家，說明特許經(jīng)營并非“存量游戲”，而是仍處在擴容階段。

一個現(xiàn)實正在形成：中頭部品牌仍在加速拓店，而加盟，依然是最主要也是最有效的工具。在零食、茶飲、便利店這類高頻、低客單的零售業(yè)態(tài)中，真正的競爭并不在“誰更會開店”，而在于誰能讓規(guī)模長期、有效地放大。

加盟的本質(zhì)，并不是品牌“偷懶”，而是一次資源配置方式的改變，把“人效”和“資金效率”外包給最貼近消費者的一線經(jīng)營者。

一方面打破擴張中的資源瓶頸。線下門店的拓展，絕不只是房租和人力的問題。尤其是在中國三四線及以下城市，優(yōu)質(zhì)商鋪、地方關(guān)系、社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，往往比標(biāo)準化能力更稀缺。這些資源并非總部“想要就能拿到”，而必須依賴一線實操者來落地與激活。

從這個角度看，所謂連鎖本質(zhì)是：連的是資源，鎖的是利益。加盟，正是品牌與地方資源的一種合伙方式。

另一方面，用門店規(guī)模反向撬動供應(yīng)鏈規(guī)?；嵘?。

通過調(diào)動社會資本與地方經(jīng)營者，品牌可以在短時間內(nèi)完成終端網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)。而門店規(guī)?；恼嬲康?，并不止于“多開店”，而是獲取上游原材料議價權(quán)；實現(xiàn)反向定制與供應(yīng)鏈壓縮；把成本優(yōu)勢固化為體系能力。

最后是解決規(guī)?；铍y的激勵問題。任何企業(yè)一旦上規(guī)模，都會遇到同一個難題：如何激勵一線負責(zé)人？大量直營品牌在10家店左右遇到管理瓶頸，本質(zhì)原因并非能力不足，而是激勵失效，店長不是老板，責(zé)任與收益錯配。

加盟制的關(guān)鍵優(yōu)勢，在于把經(jīng)營結(jié)果與個人收益直接綁定，讓一線負責(zé)人既是執(zhí)行者，也是風(fēng)險承擔(dān)者。

02 現(xiàn)代商業(yè)文明下的重新分工

在萬店規(guī)模成為目標(biāo)共識的今天，加盟制的討論卻常常停留在操作層面：要不要收加盟費？總部是不是甩手掌柜？加盟商是否處于弱勢？

這些問題固然重要，但并未觸及本質(zhì)。如果將視角從個體操作移向商業(yè)文明的組織演化，就會發(fā)現(xiàn)：加盟并非某種商業(yè)決策，而是在現(xiàn)代分工體系中，為了追求效率、規(guī)模與彈性三者平衡的一種制度化結(jié)構(gòu)。

亞當(dāng)·斯密在《國富論》中指出，分工提升效率的核心，不在于個體變得更強，而在于任務(wù)被合理拆分之后，每個人只做自己擅長的那一部分。加盟就是這種“能力型分工”在現(xiàn)代商業(yè)體系中的表現(xiàn)形式。

總部負責(zé)可標(biāo)準化的部分，向產(chǎn)業(yè)要效率，圍繞產(chǎn)品研發(fā)、標(biāo)準制定、價格體系、供應(yīng)鏈、數(shù)字化系統(tǒng)優(yōu)化；加盟商承接彈性：本地選址判斷、人力調(diào)度、社區(qū)關(guān)系、流量轉(zhuǎn)化的即時應(yīng)對。

這也是為何，近年來，高質(zhì)量“萬店”的品牌越來越多的原因，于量販零食賽道而言更是如此。國泰君安研報指出，隨著競爭加劇、整合加速，零食行業(yè)逐步進入下半場，競爭關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)向效率，對供應(yīng)鏈、加盟商及公司內(nèi)部管理能力突出的連鎖品牌將通過效率提升最終勝出。

在鳴鳴很忙的加盟模型中，這種重新劃分體現(xiàn)得更為徹底：總部將大部分可標(biāo)準化環(huán)節(jié)內(nèi)聚，通過后臺系統(tǒng)能力向外輸出統(tǒng)一規(guī)則；加盟商負責(zé)執(zhí)行門店終端的規(guī)則，并處理日常運營中的動態(tài)變量。

數(shù)字系統(tǒng)層面，此前集團合并后將在第一階段全面打通數(shù)字化、供應(yīng)鏈與產(chǎn)品，形成更大體系化的后端能力。整合雙方數(shù)字資產(chǎn)，形成更加完善和高效的數(shù)字化運營體系。并通過整合數(shù)字資產(chǎn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和流程優(yōu)化，提高業(yè)務(wù)決策的準確性和效率。

硬件系統(tǒng)層面，對供應(yīng)鏈體系、物流體系提出了更高的要求。鳴鳴很忙為此建設(shè)40大數(shù)智化倉配物流中心，基于單倉300公里配送半徑賦能門店24小時報貨配送。截至2025年6月30日，鳴鳴很忙存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為11.7天，遠優(yōu)于行業(yè)平均水平。

加盟商承接彈性的部分：本地選址、人力管理、社區(qū)觸達。這是企業(yè)在面對組織邊界擴張時，為了降低管理摩擦、提升局部彈性所作出的現(xiàn)實選擇。這就是市場的手與組織的手的交匯點：總部負責(zé)組織生產(chǎn)與標(biāo)準，加盟商激活區(qū)域市場機制，協(xié)同作用大于合并控制。

通過數(shù)字化體系、供應(yīng)鏈體系、物流體系、產(chǎn)品體系、標(biāo)準化體系等多項后端能力的反復(fù)打磨，鳴鳴很忙能確保前端加盟門店的穩(wěn)定運營，而通過門店的持續(xù)盈利，反過來又能支撐后端能力持續(xù)優(yōu)化，最終實現(xiàn)總部和加盟商以“滾雪球”的姿態(tài)前行。

03 誰是加盟體系中的強者？

在加盟體系里，“誰強誰弱”常常被誤判。

很多人把管理權(quán)力當(dāng)成強弱本身：總部能管人、能罰款、能解約，于是天然是強者；加盟商掏錢、干活、受約束，于是天然是弱者。在這組強弱關(guān)系中，圍繞“加盟商是否被壓榨”“總部是否收割”這類爭議始終沒有消失。

但在這些看似結(jié)構(gòu)對立的爭議中，一個關(guān)鍵問題始終沒有被說清楚：在加盟體系中，誰才是真正的強者？是擁有品牌與系統(tǒng)的總部，還是承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的一線加盟商？是制定規(guī)則的人，還是為規(guī)則買單的人？答案遠沒有表面看上去那么簡單。

幾乎所有加盟合同中，總部都掌握著強大的形式權(quán)力：定價、SKU、裝修、設(shè)備采購必須服從總部標(biāo)準；總部擁有合同終止權(quán)；加盟商需承擔(dān)所有運營成本，且必須完成既定KPI。

這使得外界常常將加盟視為“總部主導(dǎo)、加盟商服從”的強弱結(jié)構(gòu)。現(xiàn)實中，加盟商因為門店虧損或合約爭議公開“維權(quán)”的新聞也屢見不鮮。

但合同上的權(quán)力不等于經(jīng)營中的主導(dǎo)。從經(jīng)濟關(guān)系看，誰在體系中更有話語權(quán)，要看利潤分配的優(yōu)先級。

成熟的規(guī)模零售，一定是先讓門店賺錢，再通過規(guī)模和效率讓總部賺錢。根據(jù)公開資料，鳴鳴很忙的總門店數(shù)超過2萬家；2024年和截至2025年前六個月，集團GMV分別為555億元、411億元。按2024年GMV計，鳴鳴很忙已是國內(nèi)最大的休閑食品飲料連鎖零售商。

過去三年（2022年-2024年），鳴鳴很忙的毛利率穩(wěn)定在7.6%左右，并于2025年上半年提升至9.3%。

鳴鳴很忙的低毛利似乎更像是一種主動選擇。低毛利率來自兩個方面，一個是加盟費，管理費，服務(wù)收入合計不足1%，99%的以上的營收來自向加盟商供貨。

這意味著在它的商業(yè)模式里，賺的顯然不是加盟費，而是上游供貨和終端銷售之間的供應(yīng)鏈差價。

但是想要賺這個差價并不容易，需要在規(guī)模和分配中找到加盟體系的平衡點。

一方面價格太貴了，門店在終端市場就不再具有價格優(yōu)勢，可能會導(dǎo)致銷量下滑。另一方面鳴鳴很忙的盈利取決于賣貨量的多少，這就要求加盟商活得久、店鋪多；每家門店持續(xù)進貨、動銷穩(wěn)定。

在這個結(jié)構(gòu)中，總部的角色并非收割者，更像是一個效率體系放大器。只有加盟商先賺到錢，公司整體才可能盈利。因此，判斷誰是強者，不能看誰掌握管理權(quán)，而是看誰擁有實際經(jīng)營權(quán)。

為了讓這個放大器具有抗風(fēng)險能力，鳴鳴很忙還會定向幫扶那些開店經(jīng)營虧損的加盟老板。

若經(jīng)過培訓(xùn)與幫扶，門店依舊無法改善經(jīng)營結(jié)果，總部甚至?xí)诤线m的區(qū)域為加盟商重新安排新址、重開門店。

當(dāng)然這并不全是總部的仗義，是整個商業(yè)系統(tǒng)決定了總部的態(tài)度。

鳴鳴很忙為代表的量販零食走的是標(biāo)準的硬折扣路線，產(chǎn)品的低價來源于優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升經(jīng)營效率、壓低自身毛利率來讓利消費者、讓利加盟商，是標(biāo)準的薄利多銷模式。

這門生意的運行邏輯是：對上游，提高議價能力拿到較低的采購價；對下游，保障經(jīng)營健康度確保貨品的高效流轉(zhuǎn)。只有擁有規(guī)模優(yōu)勢，才能夠讓企業(yè)在供應(yīng)鏈、門店管理等方面上得到更多的優(yōu)化，以更低的成本拿貨，又以低價銷售給C端。

從這點而言，加盟商規(guī)模和經(jīng)營健康度就是鳴鳴很忙的護城河。從管理體系看，總部是規(guī)則構(gòu)建者，從利潤分配看，加盟商優(yōu)先。健康的加盟生意，從不是一個“剝削”結(jié)構(gòu)，而是一個“共生共榮”的可持續(xù)合作網(wǎng)絡(luò)。

參考資料：

鳴鳴很忙：“零食界拼多多”憑何練就？——海豚研究

加盟產(chǎn)業(yè)十五年，誰才是最大贏家？——消費最前線

中國特許經(jīng)營正處于“關(guān)鍵期”，下半年加盟怎么做？——聯(lián)商網(wǎng)