近日，長沙文和友總經(jīng)理孫平在公開活動中透露，文和友已形成多元化業(yè)務(wù)布局，核心項目為總面積超 3 萬平方米的 “長沙文和友” 商業(yè)綜合體，并同步推進 “文和里” 美食城及電商業(yè)務(wù)，目前旗下子品牌約六七個。在創(chuàng)新方向上，文和友正探索 “餐飲 + 世界文化 + 文旅” 的融合新模式，旨在突破傳統(tǒng)餐飲邊界。

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這個信號很明確：餐飲巨頭們不再滿足于賣飯，而是在重新定義 “什么是餐飲”。傳統(tǒng)餐飲 “點單 — 用餐 — 結(jié)賬” 的線性模式，正在被新一代餐飲品牌徹底打破。

01 傳統(tǒng)餐飲模式遇到天花板

文和友的多元化布局，恰恰代表了行業(yè)的一次集體突圍。當 3 萬平方米的商業(yè)綜合體日均接待客流超 2 萬人次，外地游客占比超 60%，你很難說它只是一家餐廳 —— 它更像是一座“可以吃飯的主題樂園”。

趨勢已經(jīng)形成。2024 年，中國 “餐飲 +” 市場規(guī)模突破 8000 億元，頭部品牌的非堂食收入占比普遍超過 30%，而統(tǒng)餐飲的凈利潤率長期徘徊在 5%-8%，依賴翻臺率提升的增長空間已經(jīng)見頂。更殘酷的是，在同質(zhì)化競爭中，菜品可以抄、裝修可以仿，除了價格戰(zhàn)，似乎別無他法。

未來的餐飲，正在呈現(xiàn)三大特征：場景化（場景本身成為產(chǎn)品，提供社交體驗和情緒價值）、IP 化（品牌成為文化符號，擁有定價權(quán)）、多元化（從堂食延伸到零售、加盟、IP 授權(quán)，成為連接消費者生活的綜合平臺）。

02 四種差異化突破路徑

餐飲 + 文旅，把餐廳變成城市地標

文和友是這條路徑最激進的探索者。投資超 1 億元，打造完整的 80 年代長沙街景，用近萬件老物件、本地小吃商戶和沉浸式文化場景，將餐廳打造成 “可以吃飯的城市博物館”—— 老式理發(fā)店、錄像廳、游戲廳、霓虹燈招牌…… 顧客平均停留時間 3-4 小時，開業(yè)首月帶動周邊商圈客流增長 300%。

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普通火鍋店客單價 60 元，翻臺率是核心指標。而文和友客單價 120 元起，但客人停留 3 小時也心甘情愿 —— 因為他們買的不是一頓飯，而是一次 “穿越之旅”。

文和友也成為了一種 “城市地標文化符號”。來長沙旅游不去文和友，就像去西安不吃肉夾饃。這種品牌勢能，是傳統(tǒng)餐廳難以企及的。

餐飲 + 零售，突破物理空間限制

堂食受限于物理空間，一天能服務(wù)多少客人是有上限的。但零售不一樣。

文和友成立電商項目，把臭豆腐、小龍蝦等明星產(chǎn)品零售化，通過天貓、京東、抖音直播等渠道銷往全國。這意味著，長沙的消費者到店吃一次，全國的消費者可以在線上復(fù)購十次。

海底撈的頤海國際更是這條路徑的集大成者 —— 火鍋底料年銷售額突破 50 億元，遠超許多火鍋品牌的堂食收入。

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商業(yè)邏輯很清晰：堂食負責獲客和品牌背書，零售負責規(guī)?；儸F(xiàn)和全國化擴張，同一個品牌 IP，兩次收費。

喜茶的瓶裝茶、奈雪的袋裝零食，都是這個邏輯。未來的餐飲品牌，“非堂食收入占比” 將成為核心競爭力指標。

餐飲 + 娛樂，從 “吃” 到 “玩” 的場景延伸

在文旅餐飲賽道，文和友用重資產(chǎn)打造 “城市文化博物館”；在自助烤肉賽道，流浪泡泡則選擇了一條更輕盈的 “娛樂化場景融合” 路徑。

作為成立兩年在全國開出 400 多家門店的自助烤肉品牌，流浪泡泡主打 “肥牛只做原切” 和極致性價比，客單價 65-79 元，70% 以上訂單來自線上。

品牌通過跨界場景合作快速積累用戶：11 月在武漢歡樂谷舉辦次元嘉年華，吸引 300 多組 Coser 參與，現(xiàn)場會員轉(zhuǎn)化率 80%；同月與春浪音樂節(jié)合作市集攤位，單場互動數(shù)千人次；2024 年武漢馬拉松期間設(shè)立補給站，2025 年廣州開業(yè)時邀請奧運冠軍鮑春來探店，登上同城熱搜前三。

流浪泡泡次元嘉年華歡樂谷站

類似的還有熱辣壹號（火鍋 + 蹦迪）、胡桃里（餐飲 + 駐唱），它們的共同點是：用娛樂場景創(chuàng)造溢價空間。

餐飲 + 社交，從服務(wù)顧客到經(jīng)營社群

傳統(tǒng)餐廳的關(guān)系是 “一次性交易”：客人來了，吃完走人，下次來不來看緣分。但新餐飲正在改變這種關(guān)系。

奈雪的茶通過會員體系運營，將 “買奶茶” 升級為 “加入社群”；M Stand 的咖啡館里有買手店和藝術(shù)展，用復(fù)合業(yè)態(tài)延長用戶停留時間。

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流浪泡泡則通過 “一城一 IP” 本地化運營和主題活動，在武漢、南京、廣州三城沉淀超萬名用戶。11 月策劃的 主題次元嘉年華，預(yù)約到場率 92%，現(xiàn)場會員轉(zhuǎn)化率 80%。

流浪泡泡的武漢“蒜鳥”和南京“”

這背后的邏輯是用戶生命周期價值（LTV）的提升。一個普通烤肉店的顧客，可能一年來 3 次。但如果這個顧客加入了品牌社群，參加活動、線上下單、帶朋友來打卡，年消費可能翻數(shù)倍。

社群化運營的本質(zhì)，是把 “顧客” 變成 “粉絲”，把 “交易關(guān)系” 變成 “情感連接”。

03 不是所有餐飲都要 “不務(wù)正業(yè)”

但我們也必須保持冷靜。文和友的超級綜合體模式投入巨大，深圳文和友的遇冷證明了這條路并不好走；類似流浪泡泡的場景創(chuàng)新需要持續(xù)的營銷投入和精準的用戶運營；餐飲零售化則對供應(yīng)鏈能力要求極高。

更重要的是，無論如何跨界，產(chǎn)品本身永遠是根本。場景再好，菜難吃也留不住客人；IP 再強，性價比差也會被拋棄。所謂 “餐飲 +”，本質(zhì)是在產(chǎn)品過硬的基礎(chǔ)上，通過場景、體驗、服務(wù)創(chuàng)造更多價值。

但不可否認的是，餐飲的邊界正在被重新定義。那些勇于突破傳統(tǒng)模式的品牌，正在創(chuàng)造新的可能性。

下一個突破者，會是誰？