2023年，被稱為中國企業(yè)“出海”爆發(fā)元年。

經(jīng)濟學(xué)家、復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院院長張軍說，國際化是中國企業(yè)的必由之路，而當(dāng)前正處于企業(yè)向全球布局的重要階段。事實上，如今的企業(yè)出海內(nèi)涵豐富，類型多元，與過去打開國門，被全球化浪潮卷入國際市場不同。在新的大航海時代，勇敢的、養(yǎng)成了國際化視野和能力的中國企業(yè)家，選擇了主動走出去。這既是為了生存和發(fā)展，也是中國人透過市場，學(xué)習(xí)與世界相處的過程。

澎湃城市觀察推出“出海觀察”系列，關(guān)注不同行業(yè)的出海模式變化和特征所在，試圖描摹中國各行各業(yè)的航海之路。本篇關(guān)注近期頗具影響力的電商平臺出海。

2023年，“四小龍”（SHEIN、速賣通、Temu和TikTok Shop）在海外市場強勢擴張，并創(chuàng)新出“全托管”“社交+購物”等運營模式，中國電商初具全球影響力。

除了熱門目的地歐美和非洲，東南亞也成“兵家必爭之地”。2022年，東南亞電商市場規(guī)模增速達(dá)20.6%，為全球之首；2025年，東南亞電商市場規(guī)模將以18%的復(fù)合增速達(dá)到2340億美元。

中國電商飆大戲。蝦皮（Shopee）和來贊達(dá)（Lazada）分別背靠騰訊、阿里，在東南亞展開激烈的“頭部之爭”。在北美“大殺四方”的Temu 2023年下半年進(jìn)軍東南亞。年底，TikTok印尼電商業(yè)務(wù)與Tokopedia合并，成功突破當(dāng)?shù)胤饨?/p>

東南亞市場憑何吸引中國電商前往“淘金”？來到陌生的市場，中國電商遇到了哪些挑戰(zhàn)？繼續(xù)耕耘跨境電商，哪些要素是關(guān)鍵？澎湃研究所研究員采訪了出海東南亞多年的“大廠”高管劉洋（化名），從東南亞電商出海人的經(jīng)歷與見聞入手，回答以上問題。

東南亞市場的吸力與推力

2015年，劉洋前往印度洽談收購事宜。這原本只是一次商務(wù)旅行，但東南亞巨大的市場機會給他留下了深刻的印象。2018至2023年六年間，劉洋輾轉(zhuǎn)越南、泰國、印尼、馬來西亞等國，成為中國電商在東南亞的“全程玩家”。

劉洋說：“當(dāng)時我們覺得未來國內(nèi)消費升級的空間可能有限，而東南亞人多、年輕、愛上網(wǎng)，同時電商領(lǐng)域還未發(fā)展成熟，長期來看大有可為。”

從數(shù)據(jù)上看，東南亞的確容易成為中國電商“藍(lán)?！?。東南亞包括印尼、越南、菲律賓、馬來西亞、泰國、新加坡等11個國家，人口總量6.83億，超過50%的人口為城市居民。2022年，東南亞GDP前六國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達(dá)到4.6億，互聯(lián)網(wǎng)滲透率高達(dá)76%，遠(yuǎn)高于全球水平。

同時，東南亞網(wǎng)購用戶結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化趨勢，平均年齡在30.2歲。尤其是印尼、馬來西亞、菲律賓和越南四國，35歲以下人口占比超過50%，消費潛力巨大。劉洋還觀察到，當(dāng)?shù)厝松畛缟须S性、休閑，常以網(wǎng)上消費、社交為消遣，這也是推廣電商的有利因素。

不過，東南亞市場也存有明顯挑戰(zhàn)。

首先是文化?！皷|南亞11個國家，1000多種語言，交通系統(tǒng)和法律框架差異很大……東南亞雖然是個大盤子，但不像中國，是大一統(tǒng)市場?！眲⒀蟾嬖V澎湃研究所研究員。

物流設(shè)施不完善也制約著電商發(fā)展。東南亞各國之間物流基礎(chǔ)設(shè)施參差不齊，各國海關(guān)規(guī)定也不一致。哪怕在一國之內(nèi)，“城中心就徐匯區(qū)那么大，城里面的交通是新加坡級別的，但城外面如非洲郊區(qū)那樣?！?/p>

不過，這并未阻擋中國電商的到來。2015年字節(jié)跳動組建了第一支全球化團隊；同年京東合資成立京東印尼站，創(chuàng)辦電商平臺JD.ID；2016年阿里巴巴收購Lazada；2017年騰訊注資Shopee；2023年TikTok宣布與Tokopedia合并。

中國電商出海后，東南亞電商產(chǎn)業(yè)迎來快速發(fā)展。以印尼為例，2012年至2022年，印尼電商總銷售額從1.4億美元增加到156億美元，約占零售總額的3.4%。

初來乍到，“人”是問題

在東南亞，文化多元且復(fù)雜。如何在多元文化的環(huán)境中帶好團隊，是中國出海人要面對的首要挑戰(zhàn)。劉洋介紹，中國電商入駐東南亞市場，有三個典型的人力管理模式。

一是全中國員工模式。這與華為模式非常類似，即海外團隊核心大部分以外派中國員工為主，特別是以應(yīng)屆生為主的“忠誠”兵。他們在海外生活享受較高的福利待遇——“吃飯有中餐，出行有保鏢”。此模式執(zhí)行力和凝聚力一流，但是很少企業(yè)有能力復(fù)制。

二是本地代理模式。這與OPPO模式非常類似，即海外大部分員工以當(dāng)?shù)厝藶橹鳌Ｖ赜卯?dāng)?shù)厝?，能減少管理成本，獲取當(dāng)?shù)刂R。但該模式下，中國總部有被“集體架空”的風(fēng)險，也難以治理可能的腐敗。

三是混合模式，即派駐中國管理團隊，同時雇傭當(dāng)?shù)鼐⑴c公司運營。這個方案看似兩全其美，實則辦公室內(nèi)耗大。

當(dāng)劉洋空降到東南亞辦公室的時候，他同時面對高管同事和當(dāng)?shù)貑T工的不信任，和對電商模式理解的不一致。

例如，東南亞消費者對購物券的理解，還停留在直接打折或者手工輸入字母碼的階段，這和國內(nèi)消費者差好幾個代際。因此，東南亞高管的營銷策略也往往比中國的管理者設(shè)計簡單，產(chǎn)生不小的溝通成本。

除了與原本的管理者有理念沖突，中國老板和當(dāng)?shù)毓蛦T也有齟齬。一些東南亞當(dāng)?shù)厝说拿褡逯髁x意識很強，而中國和東南亞幾個國家都有邊境摩擦，所以當(dāng)?shù)厝撕椭袊讼嗵幱袝r會有緊張氣氛。

同時，當(dāng)?shù)貑T工看重中國老板是否有西方的教育背景和國際工作經(jīng)驗，能否使用英語辦公，是否對當(dāng)?shù)赜凶銐虻牧私夂妥鹬兀约澳芊褚宰銐蜃屓私邮艿姆绞竭M(jìn)行溝通。如果中國老板做不到這幾點，“當(dāng)?shù)貑T工會不服管，要么逼你走，要么他就辭職”。

為了應(yīng)對管理上的挑戰(zhàn)，各大中國電商不斷探索新的管理方式，加大國際人才輸送。劉洋認(rèn)為，在過去幾年中，中國團隊最大的成績就是改善了與本地團隊的關(guān)系。

“入鄉(xiāng)”做生意，關(guān)鍵是“隨俗”

劉洋指出，在文化多元而復(fù)雜的東南亞市場，如果不學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐摹敖?jīng)商之道”，不充分了解當(dāng)?shù)匚幕?，生搬硬套中國?jīng)驗會付出慘痛代價。

首先是要充分了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗。劉洋舉了一個例子：“有個中國老板在越南，想推一個濕廁紙的項目，來趕當(dāng)?shù)叵M升級的風(fēng)口。他從國內(nèi)購買了十幾萬盒濕廁紙，但第一天只賣出去十幾盒，虧損巨大?！碧潛p源于對當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗的無知——越南主要使用水廁，大部分消費者沒有使用紙巾或者濕紙巾的習(xí)慣。

除了文化習(xí)俗，當(dāng)?shù)卣我彩亲隹缇畴娚痰闹匾爸R點”。2022年，Lazada上有商家發(fā)布了一個影射泰國皇室的廣告，在社交網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)熱議。因為廣告上帶有Lazada的水印，泰國政府約談了相關(guān)方，并下架了相關(guān)視頻。在東南亞，除了政府監(jiān)管，當(dāng)?shù)氐恼吻闆r也要特別注意，尤其不能涉及到王室宗教等敏感信息。

當(dāng)?shù)亟?jīng)商習(xí)慣，亦不可忽視。不按當(dāng)?shù)亟?jīng)商慣習(xí)出牌，“一番好意”可能“弄巧成拙”，如此見聞數(shù)不勝數(shù)。劉洋舉例，某次商務(wù)談判上，中國企業(yè)代表沒有攜帶伴手禮，并穿著一身“潮服”，導(dǎo)致與當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)溝通并不順利；某“大廠”中國老板宴請所有當(dāng)?shù)毓?yīng)商，開啟中國式“灌酒模式”，讓本地品牌方很不適應(yīng)。

還有商業(yè)模式“水土不服”的。某國內(nèi)電商平臺和當(dāng)?shù)佚堫^零售商合作，但國內(nèi)電商大力補貼的“燒錢”商業(yè)模式讓合作方難以適應(yīng)，最終合作叫停。

當(dāng)然，也有正面案例。Shopee的本地化運營瞄準(zhǔn)了當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的“地攤”商業(yè)，“地毯式掃蕩”與小商販達(dá)成合作協(xié)議，產(chǎn)生了較好的經(jīng)濟效益。

不過，劉洋指出，這些當(dāng)?shù)亟?jīng)商的門道都是“現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣”，很多經(jīng)驗都是“踩坑踩出來的”。他表示，目前尚沒有成熟的中介咨詢機構(gòu)，能夠解決他們?nèi)腭v海外時面臨的現(xiàn)實問題。

階段性復(fù)盤，缺乏國際化人才或成瓶頸

近年，隨著以“四小龍”為首的中國海外電商行業(yè)格局初步形成，許多出海電商企業(yè)開始“復(fù)盤”，“回國修整”。

根據(jù)競爭態(tài)勢和目標(biāo)市場情況，不少“大廠”進(jìn)行了出海戰(zhàn)略或模式的調(diào)整。2022年，Shopee以優(yōu)化運營效率、裁撤不盈利部門為由，宣布了裁員計劃。2023年，美團在香港和東南亞的業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，亟待反思其市場定位和商業(yè)模式。同年，京東相繼關(guān)掉印尼站和中環(huán)泰國平臺，撤出東南亞市場。雖然出海的總體戰(zhàn)略沒有大的改變，但或?qū)?a >收縮電商，發(fā)力物流，改變出海策略。

面對越來越激烈的海外電商競爭，要成為真正穩(wěn)固的跨國企業(yè)，除了上述的當(dāng)?shù)匚幕⒄闻c經(jīng)商習(xí)俗之外，出海的難題還集中在哪些方面？答案還是回到了“人”身上。

在電商的大航海時代，離不開充足的國際化管理人才。面對復(fù)雜的海外市場，需要組建一個更易理解、學(xué)習(xí)多元社會文化，善于管理跨國業(yè)務(wù)的人才團隊。

不過，人才的生活融入、心理慰藉，以及職業(yè)規(guī)劃等問題，亦不可忽略。外派他國與個人生活計劃協(xié)調(diào)的矛盾常左右著出海人才的職業(yè)抉擇。當(dāng)一些出海高管長期外派，心生漂泊之感，想要回國安居時，企業(yè)卻往往不能及時找到替代的人才。

缺乏“輪番上陣”的國際化管理層，或成為想要繼續(xù)開拓市場的出海企業(yè)亟待解決的難題。

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