五年時(shí)間安踏營收從100億到500億？市值從1000億到5000億？背后究竟有什么秘密？這種高成長邏輯能否支持安踏持續(xù)快速邁向千億營收和萬億市值呢?但是在鮮花著錦般業(yè)績大漲的背景下，安踏市值卻從5000億到斷崖式腰斬一半，安踏是步上聯(lián)想后塵的機(jī)會型貿(mào)工技企業(yè)？還只是國潮裹挾盛世紅利下的曇花一現(xiàn)？它又該如何和早成氣候的阿迪達(dá)斯、耐克等國際大牌正面博弈和直面競爭?它離千億營收和萬億市值究竟還有多遠(yuǎn)呢？

安踏體育：離千億營收萬億市值還有多遠(yuǎn)？

文/錦坤文旅體專家團(tuán)

安踏抓住新疆棉事件和奧運(yùn)會召開帶來的國潮紅利，力壓老對手李寧，一度成為坐擁高達(dá)5000億市值的全球第二大國際品牌。但是在五年時(shí)間安踏營收從100億到500億的鮮花著錦般業(yè)績大漲掩蓋下，市值從5000億到斷崖式腰斬一半，國潮紅利的退卻仿佛都在證明安踏是步上聯(lián)想后塵的貿(mào)工技機(jī)會型企業(yè)？還只是國潮裹挾盛世紅利下的曇花一現(xiàn)？

耐克、阿迪達(dá)斯卷土重來，國內(nèi)品牌虎視眈眈，安踏的處境可謂前有狼后有虎。而不斷降低的營收增長率、快速收購帶來的運(yùn)營重負(fù)都成為了安踏集團(tuán)背后的隱憂。

安踏五年時(shí)間安踏營收從100億到500億的高成長邏輯能否支持安踏持續(xù)快速邁向千億營收和萬億市值呢？它又該如何和早成氣候的阿迪達(dá)斯、耐克等國際大牌正面博弈和直面競爭?它離千億營收和萬億市值究竟還有多遠(yuǎn)呢？

國際事件帶來了國風(fēng)浪潮的再次興起，體育運(yùn)動(dòng)用品市場繼2008年后再次迎來一個(gè)新的爆發(fā)，一眾國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌紛紛乘勢而起，向著市場高位進(jìn)發(fā)。在這巨大的時(shí)代良機(jī)中，安踏敏銳地抓住機(jī)會，超越了國內(nèi)大牌李寧和高端潮牌阿迪達(dá)斯，拿下了全球第二大運(yùn)動(dòng)品牌的交椅。作為中國運(yùn)動(dòng)用品的行業(yè)巨頭之一，安踏已經(jīng)擁有了完備的產(chǎn)品和渠道，達(dá)成了DTC模式的打造；且通過不斷并購，安踏在體育市場進(jìn)行了整體布局，橫跨高中低端消費(fèi)者，將觸角探到了市場的方方面面。

但是危機(jī)總是隱藏在成功背后。安踏的歷史市值曾經(jīng)在2021年6月28日到達(dá)了頂峰的5000億元。但好景不長，隨著國潮紅利的過去，安踏市值迎來回落，現(xiàn)在已經(jīng)降低至2500億左右。巨大的市值回落顯露出安踏這一品牌底蘊(yùn)不足，難以和國際大牌進(jìn)行正面沖突的問題，也將行業(yè)對安踏向高端大牌遍布的國際市場進(jìn)軍前景的不看好暴露出來。

除此之外，安踏在2020年的營收漲幅也并未獲得巨大提升。2017、2018、2019年，安踏營收同比漲幅25.1%、34.04%、40%，到了2020年，安踏營收同比漲幅僅有4.7%，可以說是增長速度大幅下跌。

與之不符的是，安踏近幾年的并購腳步越邁越大。隨著收購FILA所獲得的巨大成功，安踏逐步走上了通過不斷收購進(jìn)行品類快速擴(kuò)張的道路。但是從營收漲幅和比率來看，安踏的主要營收來源仍然是主品牌安踏和切入高端市場成功的FILA，其他品牌僅僅對集團(tuán)起到了錦上添花的作用，而收購這些品牌帶來的后續(xù)巨大運(yùn)營成本，也會給安踏帶來一定負(fù)擔(dān)。

國潮紅利為以安踏為首的國產(chǎn)品牌帶來了巨大的機(jī)會，但是在安踏觸摸到了國產(chǎn)品牌天花板的今天，它要如何證明當(dāng)下的成功并非僅是市場紅利帶來的幸運(yùn)？安踏又該向何處努力，尋求自身的發(fā)展道路，成為下一個(gè)千億營收的大型品牌呢？

安踏以全新戰(zhàn)略成就國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)第一品牌？

安踏是一家專門從事設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋服、配飾等運(yùn)動(dòng)裝備的綜合性、多品牌的運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán)。公司創(chuàng)立于1991年，2007年在香港上市。2015年，安踏的營收首次突破百億大關(guān)，成為中國第一家跨入百億俱樂部的運(yùn)動(dòng)品企業(yè)。2018年，安踏的市值突破千億。

最開始的安踏僅僅是一家以O(shè)EM為主要業(yè)務(wù)的鞋業(yè)公司。在進(jìn)行代工生產(chǎn)的過程中，安踏逐步建立了自己的全國銷售網(wǎng)絡(luò)，并開始逐步銷售自有品牌。由于這份前瞻性，安踏成功規(guī)避了1997年東南亞的金融危機(jī)帶來的海外訂單銳減風(fēng)險(xiǎn)，并開始逐步擴(kuò)大線下終端市場，通過廣告投放、奧運(yùn)贊助等方式迅速擴(kuò)大品牌影響力。

2008年的奧運(yùn)熱潮為運(yùn)動(dòng)品牌帶來了大量熱度。安踏對市場做出了正確的判斷，及早處理庫存、謹(jǐn)慎擴(kuò)店，及早度過了行業(yè)的庫存危機(jī)，并開始向品牌零售進(jìn)行轉(zhuǎn)型。而在2009年收購了斐樂（FILA）后，安踏開始踐行其多品牌運(yùn)營的道路。2018年，在安踏市值突破千億之際，集團(tuán)提出了“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略和以消費(fèi)者為核心的價(jià)值零售理念，并以此引領(lǐng)自己未來發(fā)展之路。

2020年8月，安踏提出了主品牌的DTC轉(zhuǎn)型，并于2021 年 7 月發(fā)布主品牌五年戰(zhàn)略及贏領(lǐng)計(jì)劃，將主品牌定位“科技引領(lǐng)的大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng)”的新國貨，正式開始主品牌的重塑。

安踏的表現(xiàn)可以說是當(dāng)之無愧的國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)第一品牌。那么安踏的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是如何引導(dǎo)它在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)中高歌猛進(jìn)的呢？

1、創(chuàng)新開辟“單聚焦、多品牌”商業(yè)模式

安踏提出的“單聚焦”戰(zhàn)略是對安踏企業(yè)文化、企業(yè)使命以及企業(yè)自身定位的聚焦。

在選擇了運(yùn)動(dòng)用品這個(gè)廣闊的賽道后，安踏確定了企業(yè)的自我定位，即一家“聚焦運(yùn)動(dòng)服飾的多品牌公司”。安踏始終將運(yùn)動(dòng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的立身之本和核心競爭力，并將定位融入到企業(yè)建設(shè)的方方面面，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行品牌管理、業(yè)務(wù)拓展和宣傳活動(dòng)，從而培養(yǎng)自己特色鮮明的品牌精神，提升品牌的凝聚力。

而安踏從單品牌到品牌矩陣的布局，無疑將其發(fā)展推上了新的臺階。安踏在品牌矩陣的布局上，以自有的立足于下沉市場的大眾品牌安踏為基礎(chǔ)，向時(shí)尚高端市場方向進(jìn)行延展。2009年，安踏收購了時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌斐樂，并進(jìn)行品牌重塑，打造全新的時(shí)尚感和價(jià)值感。近年來，斐樂不斷發(fā)力，已經(jīng)成為集團(tuán)成長第二條曲線的引領(lǐng)者。除了斐樂，安踏也在不斷對時(shí)尚運(yùn)動(dòng)賽道進(jìn)行補(bǔ)充，力求形成品牌集群。

在積累了管理經(jīng)驗(yàn)和品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)以后，安踏將視線放到了戶外運(yùn)動(dòng)這個(gè)高潛力增長市場之中。通過大手筆收購，安踏集合了多個(gè)戶外運(yùn)動(dòng)、專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，構(gòu)建了專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場品牌群，為企業(yè)累積了市場先發(fā)優(yōu)勢。

多品牌矩陣帶來的是集團(tuán)品類的延伸。安踏最開始從鞋業(yè)做起，在發(fā)展的過程中緊跟市場潮流，挖掘市場空白，在運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)產(chǎn)品上配合多渠道，和設(shè)計(jì)師進(jìn)行跨界合作推廣，做到了高速增長。安踏不僅積極拓展童裝市場，以安踏、斐樂品牌的延展品牌對不同年齡層、消費(fèi)水平的消費(fèi)者進(jìn)行全覆蓋，還根據(jù)當(dāng)前消費(fèi)者日益增長的精神需求，布局戶外運(yùn)動(dòng)多個(gè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了戶外運(yùn)動(dòng)市場的覆蓋，為公司帶來了新的增長點(diǎn)。

2、打通品牌到線上下終端的“全渠道”營銷理念

安踏在營銷品牌的過程中，始終堅(jiān)持著“全渠道”的營銷理念，這也是安踏如今占據(jù)國內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場半壁江山的重要原因。安踏最開始從線下門店做起，針對大眾市場進(jìn)行布局，實(shí)現(xiàn)了二三四線城市線下門店、商鋪、百貨商場等全線覆蓋，成功在市場下沉的過程中牢牢把控住了大眾市場。在線下店鋪的活動(dòng)營銷中，和NBA球星的合作、智慧門店的打造和多種多樣的線下活動(dòng)也一直為消費(fèi)者帶來驚喜?，F(xiàn)在，安踏集團(tuán)僅安踏這一個(gè)品牌就有9922家門店，而第二大品牌斐樂的門店數(shù)量也從2015年的544家成長到如今的2006家。

除了對線下渠道進(jìn)行創(chuàng)新，安踏也積極開拓電商渠道，借助疫情后線上市場的機(jī)遇，力推“直播+電商”的營銷模式，對主流電商渠道完成全覆蓋，保障不同的品牌可以在綜合電商平臺共享資源，促進(jìn)了全渠道的運(yùn)營和整合。2020集團(tuán)電商業(yè)務(wù)同比增長超過50%，收益在2020年突破了90億元。

為了對抗疫情，2020年開始，安踏集團(tuán)一改堅(jiān)持了20年之久的批發(fā)分銷模式，采用DTC直面消費(fèi)者的新業(yè)務(wù)模式，并快速推進(jìn)其線下門店向該模式轉(zhuǎn)型。集團(tuán)計(jì)劃斥資總金額約20億元，在11個(gè)地區(qū)終止與地區(qū)分銷商的合作，開展混合營運(yùn)模式。所涉及的3500家門店中約60%由安踏集團(tuán)直營管理，40%由加盟商按照公司運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)管理。安踏通過DTC模式，打通終端門店關(guān)鍵的“人、貨、場”，通過大數(shù)據(jù)平臺的構(gòu)建以及與物流中心的聯(lián)動(dòng)，對會員制進(jìn)行深化，為消費(fèi)者提供個(gè)性化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的無縫融合。

安踏在發(fā)展的過程中，始終堅(jiān)持“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上做到了企業(yè)定位的明確、品牌矩陣和品類延展的布局，以及全渠道對線上下的打通。而安踏自身的強(qiáng)大物流和供應(yīng)鏈作為企業(yè)的地基，對企業(yè)戰(zhàn)略形成了支撐。安踏如今的高速發(fā)展，其明確的品牌頂層設(shè)計(jì)功不可沒。

體育運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)普迎消費(fèi)國潮大機(jī)遇

從2017年開始，中國政府開始不斷加大對傳統(tǒng)文化的弘揚(yáng)，為傳統(tǒng)文化的傳承發(fā)聲，中國人的民族自信心和民族自豪感在不斷增強(qiáng)。市場上，隨著中國制造的不斷進(jìn)步，國貨的質(zhì)量開始不斷崛起，Z世代的不斷成長同樣帶來了消費(fèi)理念、價(jià)值觀的改變。消費(fèi)者將原來熱衷于注目舶來品牌的眼睛逐漸轉(zhuǎn)移到了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、獨(dú)具特色的國內(nèi)品牌上。

2021年，京東發(fā)布的《2021中國品牌消費(fèi)趨勢報(bào)告》顯示，相比國際品牌，中國品牌的成交額同比增幅高出6%，品牌數(shù)量同比增幅高出5%，購物用戶數(shù)同比增幅更是高出了18%。這代表著國產(chǎn)品牌不僅已經(jīng)躋身世界前列，并逐漸受到國內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)同。

作為國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾的龍頭品牌，安踏毫無疑問乘上了國潮的快車，并在全球市場的變化中得到了多次機(jī)遇。

1、國際事件帶來前所未有的國有品牌熱潮

2021年3月25日，國際知名時(shí)尚快消品牌HM在官網(wǎng)發(fā)布聲明，認(rèn)為中國對新疆維吾爾自治區(qū)少數(shù)民族強(qiáng)迫勞動(dòng)和宗教歧視。由HM開始，多個(gè)國外大牌開始發(fā)布公告，宣布停用新疆棉。新疆棉事件在國內(nèi)引起巨大轟動(dòng)，引起多家媒體評論和網(wǎng)上巨大的討論聲浪。眾多網(wǎng)友開始對涉事新疆棉事件的外國品牌發(fā)起抵制。

而這正是國產(chǎn)品牌的機(jī)會。由下表可見，在新疆棉事件之后，各大知名海外品牌的銷量驟減，而國產(chǎn)品牌的銷量則呈現(xiàn)大幅度上漲的態(tài)勢。安踏集團(tuán)旗下的中低端品牌安踏和高端品牌FILA的銷量在3月25號之后都有了大幅增長。

2021 年上半年，安踏營收228.1 億元，同比增長55.5%；李寧營收102億元，同比增長65%；特步營收41.35億元，同比增長12.4%。與國貨品牌的高速增長相比，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)績下滑16%，業(yè)績約80億人民幣。包括安踏在內(nèi)的國有品牌把握了這個(gè)絕佳的機(jī)會，借此掀起了“國潮品牌”的浪潮。

2021年7月23日，東京奧運(yùn)會開幕。中國在東京奧運(yùn)會中獲得獎(jiǎng)牌榜榜首的好成績，國人的民族自豪感和愛國熱情愈發(fā)高漲。安踏敏銳地抓住機(jī)會，不僅贊助了27支國家隊(duì)，更取代了阿迪達(dá)斯，成為2022年北京冬奧會的官方體育服裝贊助商，中國隊(duì)冬奧會的賽事制服也由安踏領(lǐng)銜打造。安踏延續(xù)了自己的高質(zhì)量審美，將中國山水的水墨畫風(fēng)格融入了設(shè)計(jì)之中，再次掀起了國風(fēng)熱潮。安踏的國民知名度再次提升，以近3000億市值成為當(dāng)之無愧的國有運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)第一品牌。

2、國內(nèi)品牌全球化勢在必行

目前世界知名消費(fèi)品品牌，大部分都來自于發(fā)達(dá)國家。根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《2020年度“世界品牌500強(qiáng)”排行榜》中可以看出，作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體的中國，上榜的品牌個(gè)數(shù)只有43個(gè)，且行業(yè)集中于基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、銀行、互聯(lián)網(wǎng)和國家傳媒，涉及時(shí)尚的品牌僅周大福。而美國則占據(jù)了204個(gè)席位，上榜品牌涉及各行各業(yè)，以斷層的優(yōu)勢領(lǐng)先其他國家。

在運(yùn)動(dòng)服飾市場上，國際品牌也常年壟斷高端市場。阿迪達(dá)斯、耐克等品牌一直是國內(nèi)品牌難以跨越的壁壘，細(xì)分體育市場的高端品牌也以國外為多。

中國巨大的消費(fèi)市場和較少的知名消費(fèi)品數(shù)量不匹配的現(xiàn)狀是不合理的，而中國政府也越來越重視對于國產(chǎn)品牌的推廣和出海。從2015年起，中國政府就不斷提出促進(jìn)品牌發(fā)展的政策。2017年，國務(wù)院將每年的5月10日設(shè)立為“中國品牌日”，并受到總理高度重視，在2020年得到李克強(qiáng)總理的重要批示。第十三屆全國人大二次會議中更有代表提出《關(guān)于實(shí)施國家品牌戰(zhàn)略，促進(jìn)中國品牌全球發(fā)展的建議》，可以說國有品牌的全球化是勢在必行的重大趨勢。

而早在2009年，安踏就已經(jīng)開始為品牌的全球化布局。安踏通過收購了FILA，通過來自意大利的百年拓展了品牌拓寬了自身的產(chǎn)品賽道，開始向高端運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場切入。2020年，安踏體育FILA門店數(shù)量超過2000家，比最開始的200家門店增加了9倍。同年，F(xiàn)ILA的單品牌營收達(dá)到了175億元，同比增速超過18%，甚至超越了原品牌“安踏”157億元。除了FILA，安踏通過收購更開辟了一系列細(xì)分市場，囊括了戶外運(yùn)動(dòng)、高端市場、時(shí)尚體育服飾等多個(gè)方面。安踏通過不斷并購形成自己的品牌矩陣，隨著國內(nèi)品牌遠(yuǎn)征的號角吹響，已經(jīng)開始逐步和國際品牌在高端市場中展開競爭。

安踏抓住了品牌國際化的浪潮，不僅提前布局搶占高端市場，從而向國際市場發(fā)力，還抓住了時(shí)事提供的機(jī)會，為品牌的發(fā)展提供動(dòng)力?，F(xiàn)在的安踏，市值已經(jīng)超越阿迪達(dá)斯，在2021年“雙十一”的競爭中首次超越耐克，位居行業(yè)第一；未來的安踏，必將活躍在國際舞臺上，和國際大牌同堂競技，并在高端市場上奪得更多的市場份額。

前狼后虎，安踏能否持續(xù)守住國產(chǎn)體育品牌龍頭位置？

在成功將國際形勢和事件營銷帶來的優(yōu)勢擴(kuò)大化的情況下，安踏取得了巨大的成功，堪稱紅火。

但是在未來的國際化發(fā)展道路上，安踏想保持這樣的態(tài)勢也并不容易。

高端市場長年被國際大牌所占據(jù)，而國內(nèi)國潮紅利的受益者并非安踏一家。

李寧一直試圖奪回龍頭位置，361度、特步等國內(nèi)品牌也在蓄勢待發(fā)。

可以說，安踏現(xiàn)在面臨著前狼后虎的局面。

1、外國頭部品牌余威不減

隨著運(yùn)動(dòng)、健康以及時(shí)尚觀念在全球不斷普及、疫情逐漸模糊了人們工作和休閑的時(shí)間的分界，全球運(yùn)動(dòng)服飾市場呈現(xiàn)逐步擴(kuò)大的態(tài)勢。根據(jù)錦坤文旅體專家團(tuán)隊(duì)對2022年全球體育市場的估計(jì)，即使在疫情帶來的市場收縮的情況下，全球運(yùn)動(dòng)服飾市場容量也將達(dá)到近5000億美元。在疫情初期，運(yùn)動(dòng)服飾公司市場估值稍有下降，但是隨著運(yùn)動(dòng)服飾品牌的熱銷、器材制造商收入的激增，運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)逐漸展現(xiàn)了獨(dú)特的韌性。

長期以來，國際運(yùn)動(dòng)服飾大牌由于歷史地理、文化環(huán)境以及明星效應(yīng)的作用，仍然占據(jù)著世界市場的有利地位，把控著高端市場的話語權(quán)。對于安踏來說，想要在這樣的環(huán)境中保持當(dāng)前的態(tài)勢，可以說并不容易。

而在運(yùn)動(dòng)鞋這一單品領(lǐng)域，國際大牌和國內(nèi)品牌的差距更加明顯。2019年，全球運(yùn)動(dòng)鞋市場中，耐克和阿迪達(dá)斯兩個(gè)品牌的運(yùn)動(dòng)鞋營收規(guī)模占全球比重居前列，分別為23%和16%，彪馬運(yùn)動(dòng)鞋營收規(guī)模占全球的4%。中國運(yùn)動(dòng)鞋品牌安踏、李寧等在全球運(yùn)動(dòng)鞋市場中所占份額均在2.5%以下，市場競爭十分激烈。

即使由于國際事件導(dǎo)致阿迪達(dá)斯在中國市場表現(xiàn)不佳，2021年第二季度財(cái)報(bào)在華銷售額下降了16%，但總體營收呈現(xiàn)向好態(tài)勢。根據(jù)阿迪達(dá)斯第二季度財(cái)報(bào)及中報(bào)顯示，2021年上半年，阿迪達(dá)斯?fàn)I收103.45億歐元，同比增長40%；其中，二季度收入增長55%達(dá)到50.77億歐元。可以看出，雖然在中國市場受到一定沖擊，但阿迪達(dá)斯在世界市場始終處于龍頭地位。

再看耐克。耐克可以說始終占據(jù)世界運(yùn)動(dòng)服飾市場首把交椅位置。根據(jù)耐克2021財(cái)年財(cái)報(bào)顯示：耐克全年?duì)I收445.38億美元，市場預(yù)期432.38億美元，2020年同期374.03億美元。而在耐克的主戰(zhàn)場北美，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，Q4季度耐克的營收呈現(xiàn)大漲態(tài)勢，其營收始終處于市場龍頭位置。

即使受到了新疆棉事件的影響，耐克在中國市場中的龍頭位置似乎仍無法完全被動(dòng)搖。根據(jù)耐克第四季度財(cái)報(bào)顯示，耐克大中華區(qū)營收同比增長17%，至19.3億美元，國際事件對后續(xù)銷量并沒有造成持續(xù)性影響。

而近年來，下沉市場的價(jià)值逐漸被各大品牌重視起來。阿迪達(dá)斯、耐克也開始瞄準(zhǔn)原來被國產(chǎn)品牌占據(jù)的重心市場，使用電商的手段搶占中國低線城市的市場份額。一旦這些大牌在中低端市場開始普及，安踏就將面臨巨大威脅。

除了阿迪達(dá)斯和耐克兩座大山牢牢占據(jù)了頭部市場，彪馬、銳步、匡威等各國知名高端品牌同樣在爭奪運(yùn)動(dòng)用品這片紅海市場。安踏雖然在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場已經(jīng)趕超李寧、以3000億市值得到了國內(nèi)第一運(yùn)動(dòng)品牌的美譽(yù)，但是離在全球市場中拿下話語權(quán)、占據(jù)高地還有很遠(yuǎn)的距離。

2、國內(nèi)品牌緊追其后虎視眈眈

安踏在“國潮”的紅利下，抓住機(jī)會得到了巨大的發(fā)展，甚至超越了它的老對手李寧和雄踞中國市場的阿迪達(dá)斯，一躍成為國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)第一品牌。但是在這樣的繁花似錦下，安踏要面臨的不只是來自國際大牌的壓力，國內(nèi)各運(yùn)動(dòng)品牌始終緊追在后，時(shí)刻準(zhǔn)備著超越安踏這只領(lǐng)頭羊。

從下表可以看出，2021年上半年，疫情的影響略為減退，國際事件對消費(fèi)者進(jìn)行洗禮后，國內(nèi)的各體育品牌迎來了一番業(yè)績的高漲。由下表可以看出，雖然程度不同，但國內(nèi)各大運(yùn)動(dòng)服飾公司的營收和凈利潤的增速都不低。此外，根據(jù)中國動(dòng)向的第一季度財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)的Kappa品牌零售流水取得了60%–70%的中段增長。其中，線下業(yè)務(wù)取得70%–80%低段增長，電商業(yè)務(wù)取得30%–40%高段增長?？梢哉f，國產(chǎn)品牌幾乎都在這波國潮紅利中受益。

李寧可以說是緊追安踏的最大對手。作為“國潮”文化最早的領(lǐng)跑者，新疆棉事件帶來的國潮影響也給李寧帶來了巨大的機(jī)會。李寧8月13日發(fā)出的2021財(cái)年業(yè)績中報(bào)顯示，截至6月30日，李寧營收增長至101.97億元，增幅達(dá)65%。這是李寧首次半年?duì)I收超百億，遠(yuǎn)超過各大券商機(jī)構(gòu)的預(yù)測，幾乎趕上公司2018年105億的總營收。從上表也可以看出，安踏和李寧作為行業(yè)第一、第二，和其他品牌的增長幅度差距巨大。而李寧的營收和凈利潤同比增幅均超過安踏。

和“單聚焦、多品牌”的安踏不同，李寧手握創(chuàng)始人體操王子李寧的最大IP，采取與安踏不同的“單品牌、多品類”的策略，通過推出不同的“李寧”品牌下系列產(chǎn)品線，逐步明晰了 “國潮”定位的策略：將中國文化與現(xiàn)代藝術(shù)相結(jié)合。國風(fēng)產(chǎn)品的出圈讓李寧在堅(jiān)定國潮之路的同時(shí)開始不斷拓展品牌下的產(chǎn)品線。

現(xiàn)在的李寧，不僅有經(jīng)典的運(yùn)動(dòng)鞋服，還開辟了羽毛球、乒乓球等事業(yè)部，開始對大眾普及度較高的運(yùn)動(dòng)服飾細(xì)分市場進(jìn)行深挖，并逐漸完善“國潮”和專業(yè)的產(chǎn)品線布局和產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從3歲起的消費(fèi)者覆蓋。未來的李寧勢必在國潮的道路上越走越遠(yuǎn)，成為安踏的有力競爭者。

目前，隨著中國的運(yùn)動(dòng)服飾市場進(jìn)入存量時(shí)代，市場環(huán)境已經(jīng)逐步形成李寧、安踏兩大巨頭分庭抗禮，各中小品牌緊隨其后的局勢。中小企業(yè)開始在細(xì)分市場中進(jìn)行開拓，并逐步尋找最適配的細(xì)分品類。匹克在籃球鞋和科技化產(chǎn)品中發(fā)掘自身特色，特步通過大力贊助馬拉松活動(dòng)，在跑鞋中突出自身產(chǎn)品的差異化。而安踏最大的對手李寧也只是暫時(shí)落后。憑借自身奧運(yùn)選手IP的天然優(yōu)勢和以往國潮領(lǐng)軍人的雄厚品牌底蘊(yùn)，李寧隨時(shí)都可能取代安踏在中國市場中的領(lǐng)先位置。安踏要在這樣前狼后虎的環(huán)境中守住自己的位置，就要在吃到時(shí)代紅利的同時(shí)不斷進(jìn)取，開辟自己的獨(dú)特優(yōu)勢，從而占據(jù)市場高位。

安踏的現(xiàn)行模式似乎并非鐵板一塊？

安踏通過“單聚焦、多品牌、全渠道”的方式，通過拓展自己的品牌廣度，在高中低市場廣泛布局。

但是安踏現(xiàn)在在中國市場超越阿迪、市值大漲的表現(xiàn)是以“國潮”紅利帶來的野性消費(fèi)為基礎(chǔ)。

特殊事件帶來的熱度總會不斷消退，安踏現(xiàn)行的模式還能否讓企業(yè)保持現(xiàn)在高增長的態(tài)勢？

1、情懷營銷帶來的野性消費(fèi)存在偶然性

縱觀幾大國內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場頭腰部上市企業(yè)的財(cái)年中報(bào)，幾乎都提出了在國際事件的影響下，作為中國品牌天然具備的“國貨”性質(zhì)在這次特殊環(huán)境中為品牌帶來的巨大加成?？梢哉f這波國貨崛起的浪潮存在著特殊事件帶來的偶然性。而將2021年上半年在中國市場占據(jù)統(tǒng)治地位的四大品牌國內(nèi)市場總銷量通過折線圖表現(xiàn)出來后，可以看出，雖然在3月份時(shí)，安踏、李寧銷量大幅上升，耐克、阿迪達(dá)斯銷量大幅下降，但是從五月份開始四者情況開始相反。兩個(gè)外國大牌銷量開始回升，國內(nèi)兩大龍頭品牌銷量開始下降。在6月，李寧的銷量占比和耐克相近。按照這個(gè)趨勢來看，“國潮”紅利開始逐漸消退，國外大牌即將奪回在中國高端市場的話語權(quán)。

安踏的銷量大幅度上升和李寧在2008年受到奧運(yùn)會影響、產(chǎn)品銷量超過阿迪的事件有異曲同工之妙。而在奧運(yùn)的熱潮過去，李寧并沒有延續(xù)自己的輝煌，在高端鞋市場上黯然失色。而成功同樣來源于偶然事件的安踏能否維持住自己的高增長、保障企業(yè)長青，可以說面臨著巨大的考驗(yàn)。

2、產(chǎn)品研發(fā)后繼乏力

外國體育品牌之所以能夠牢牢占據(jù)高端市場，不只是因?yàn)樗鼈冊谑袌錾暇邆淞讼劝l(fā)優(yōu)勢，更得益于大牌在研發(fā)上的投入所帶來的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

根據(jù)2021財(cái)年中報(bào)可以看出，李寧在產(chǎn)品研發(fā)的投入占比僅為1.8%，相比2020年下降了1.8%；安踏的產(chǎn)品研發(fā)占比為2.2%，相較2020年同期下降0.5%。在這部分研發(fā)費(fèi)用中，新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、員工的工資也包括在內(nèi)。由此可知，投入產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的份額可以說相對較少。而作為占據(jù)高端市場大份額的耐克和阿迪達(dá)斯，其產(chǎn)品研發(fā)占比常年穩(wěn)定在7%上下。

從上表可以看出，在2021年的8月為止，全年全球運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的專利申請數(shù)量中，國外大牌耐克遙遙領(lǐng)先，阿迪達(dá)斯緊隨其后。而反觀安踏作為中國體育市場的龍頭企業(yè)，相比腰部企業(yè)特步的專利申請數(shù)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如，更無法和行業(yè)之首耐克相比。而在如今全球運(yùn)動(dòng)鞋市場上價(jià)值最高的五項(xiàng)專利中，四項(xiàng)都出自于耐克?？梢哉f，在產(chǎn)品的技術(shù)力上，耐克無愧于自己的市場龍頭之名。

再看阿迪達(dá)斯。同樣截止2021年8月，阿迪達(dá)斯和安踏的運(yùn)動(dòng)鞋的專利市場價(jià)值中，阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋專利市場總價(jià)值可達(dá)3.31億美元，而安踏僅有805.68萬美元。從下表中可以看出，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋專利在更高的市場價(jià)值區(qū)間分布，而安踏則完全相反。

由上面兩張圖可以看出，作為國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的安踏，從產(chǎn)品本身的技術(shù)力、質(zhì)量上，和外國大牌相比是有所不足的。這也是國產(chǎn)品牌中普遍存在的問題。而在選擇奧運(yùn)會的贊助時(shí)，安踏聰明地沒有觸碰產(chǎn)品容易出現(xiàn)問題的贊助項(xiàng)目，而選擇了領(lǐng)獎(jiǎng)服、舉重、摔跤等相對安全的項(xiàng)目。雖然這對企業(yè)來說是一張安全牌，但也并非長久之計(jì)。對于消費(fèi)者而言，產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)力才是影響選擇的第一因素。而在安踏目前科技向產(chǎn)品聲量不大、無法如耐克和阿迪達(dá)斯在鞋底緩沖上形成技術(shù)高地的情況下，增大產(chǎn)品的研發(fā)投入、提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量是當(dāng)前安踏需要解決的最重要問題。

3、資本運(yùn)作擴(kuò)大市值并非長久之計(jì)

對于一家企業(yè)來說，提升市值的方式不僅在于提升公司自身的技術(shù)力、產(chǎn)品力，通過資本運(yùn)作進(jìn)行并購成為了一條便捷之路。而安踏在貫徹其“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略時(shí)，收購就成為了快速提升市值、擴(kuò)大品類的重要途徑。隨著FILA的成功運(yùn)作，收購在安踏擴(kuò)大市值道路上起的作用越來越大。而如今安踏通過自身的實(shí)力和不斷收購，已經(jīng)成為坐擁3000億市值的大型集團(tuán)。

但是通過收購提升市值并非長久之計(jì)。安踏在2019年收購的芬蘭Amer Sports就是前車之鑒。坐擁亞瑪芬、始祖鳥等高端品牌的Amer公司也是通過不斷并購進(jìn)行擴(kuò)大，和如今的安踏非常相似。但是Amer由于經(jīng)營不善，最后被安踏收購，成為安踏全球化版圖中的一份子。

安踏如今旗下品牌線已經(jīng)有20多個(gè)，但是2021年半年報(bào)顯示，安踏、FILA以外的品牌營收只占總營收的6.17%，而FILA成功的復(fù)制也非一朝一夕可以解決。市場環(huán)境的變化為品牌的運(yùn)作增添了太多不可控性，安踏能否適應(yīng)多個(gè)跨國品牌的運(yùn)作和管理，也是對企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。而這種不間斷的擴(kuò)張，是否只是從表面上為企業(yè)營造出繁花似錦的狀態(tài)，從而遮掩了債務(wù)融資、產(chǎn)品質(zhì)量等問題，也只能等安踏用后續(xù)市場表現(xiàn)為我們做出回答。

安踏目前雖然增長態(tài)勢迅猛，但所面臨的問題也逐步顯露出來。國潮帶來的野性消費(fèi)只能帶來一時(shí)的營收高漲，產(chǎn)品本身和具備深厚底蘊(yùn)的國際大牌尚在一定差距。而安踏一直采取的以收購形式快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略能否在國際上打開局面也有待后效。要保持長久增長的態(tài)勢，安踏集團(tuán)能否在產(chǎn)品的質(zhì)量和創(chuàng)意上持續(xù)發(fā)力可以說會起到?jīng)Q定性的作用。

安踏千億營收萬億市值之路究竟該如何開辟？

安踏作為目前中國體育服飾市場的龍頭企業(yè)，以“單聚焦、多品類、全渠道”為戰(zhàn)略，形成了獨(dú)具特色的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。由下表可見，安踏近五年的營收和利潤都呈現(xiàn)著上升的趨勢，可以說一片向好，協(xié)同李寧在中國運(yùn)動(dòng)服飾市場形成了雙強(qiáng)領(lǐng)軍的統(tǒng)領(lǐng)態(tài)勢。

但是這并不代表安踏就此可以高枕無憂!

作為擁有多個(gè)體育品牌的大型企業(yè)，安踏和FILA仍是公司的支柱品牌，是營收的大頭來源。2019年，兩大品牌營收合計(jì)322.2億元，占公司總營收94.9%；2020年，兩大品牌營收為332億元，占公司總營收的93.4%。雖然手握這么多的品牌，但能夠?qū)崿F(xiàn)高額盈利支撐企業(yè)的品牌僅有兩個(gè)。冗余而無法創(chuàng)造價(jià)值的品牌無疑會對企業(yè)未來的發(fā)展造成一定負(fù)面影響，安踏如何做出抉擇、如何對新收購的品牌進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作可以說十分重要。

近年來，我國運(yùn)動(dòng)服飾市場呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大的局面。從2016到2020年，我國的體育市場規(guī)模都在不斷擴(kuò)大。即使在疫情的影響下，市場增速有所衰減，但市場容量本身變化不大。2021年，國務(wù)院印發(fā)的《全民健身計(jì)劃（2021-2025年）》中顯示，到2025年，中國經(jīng)常參加體育鍛煉的人數(shù)比例將達(dá)到38.5%，會帶動(dòng)全國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模達(dá)到5萬億元。由此推測，2026年中國運(yùn)動(dòng)服飾市場規(guī)模有望突破6000億元?？梢哉f，市場規(guī)模的擴(kuò)大為以安踏為首的國產(chǎn)品牌提供了大量的機(jī)會。而安踏作為在中國自有供應(yīng)鏈的企業(yè)，從疫情中恢復(fù)的速度無疑會快過已經(jīng)轉(zhuǎn)移至東南亞布局的外國大牌。如何趁此機(jī)會搶占市場，可以說是安踏現(xiàn)階段面臨的重要問題。

那么，安踏在如今超越了阿迪達(dá)斯的現(xiàn)在，下一步該如何發(fā)展？又該作為國產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)頭羊，帶領(lǐng)國產(chǎn)品牌進(jìn)行全球突圍？

1、耐克——品牌驅(qū)動(dòng)力造就的世界頂級企業(yè)

在安踏打敗了阿迪達(dá)斯、雄踞中國市場第二把交椅的位置后，前方的耐克就成為了一座勢必要被打倒的大山。那么作為世界體育服飾市場的領(lǐng)跑者，耐克到底有什么獨(dú)特之處？為什么它能在中國市場一騎絕塵？這離不開耐克的品牌頂層設(shè)計(jì)。

（1）適應(yīng)時(shí)代浪潮的企業(yè)品牌頂層設(shè)計(jì)更新

從耐克的發(fā)展歷程來看，在耐克的擴(kuò)張過程中，每個(gè)時(shí)期都有自己不同的品牌頂層設(shè)計(jì)，并隨時(shí)根據(jù)發(fā)展的階段進(jìn)行調(diào)整。在創(chuàng)立初期，耐克僅作為日本品牌的代理商，不斷拓寬自身的渠道并進(jìn)行原始積累。1971年，耐克借勢美國慢跑風(fēng)潮，創(chuàng)立了自己的品牌并不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。耐克的空氣軟墊Air技術(shù)正是在這個(gè)時(shí)期誕生，并引發(fā)了一場業(yè)界技術(shù)革命。1984年，耐克進(jìn)入了波動(dòng)擴(kuò)張期。在這個(gè)時(shí)期，耐克找到了自己的產(chǎn)品定位，精準(zhǔn)卡位專業(yè)運(yùn)動(dòng)，和明星球員進(jìn)行合作擴(kuò)大知名度，并持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品的技術(shù)升級。通過產(chǎn)品本身的高創(chuàng)新力、技術(shù)力以及合作球員的知名度，耐克保持著業(yè)績的快速上升，并在專業(yè)運(yùn)動(dòng)的道路上越走越遠(yuǎn)。

2003年開始，耐克進(jìn)入了自己的穩(wěn)定擴(kuò)張期，已經(jīng)形成了自己穩(wěn)定的產(chǎn)品線。耐克堅(jiān)持以最新的技術(shù)為引領(lǐng)，以籃球、板鞋兩大業(yè)務(wù)板塊為主，通過和NBA明星球員的深度合作以及和時(shí)尚界的接軌，在全球范圍內(nèi)不斷穩(wěn)定擴(kuò)張。而耐克獨(dú)有的Air Force也成為耐克作為運(yùn)動(dòng)鞋差異化的重要產(chǎn)品，在市場上不斷搶占份額。毫無疑問，如今的耐克已經(jīng)成為國際運(yùn)動(dòng)服飾市場的領(lǐng)軍人。

此外，耐克在發(fā)展的過程中也在不斷對自身的品牌矩陣進(jìn)行發(fā)展。現(xiàn)在的耐克旗下六大品牌分別都具備著不同定位，對耐克的主品牌形成補(bǔ)充。在并購的過程中，耐克會根據(jù)并購品牌和主品牌是否適配、能否對主品牌形成補(bǔ)充來進(jìn)行后續(xù)調(diào)整和改進(jìn)。例如匡威在并購后，逐步將其定位改進(jìn)為街頭休閑，并在復(fù)古潮流興起后融入了復(fù)古元素。這對專業(yè)運(yùn)動(dòng)的主品牌形成了補(bǔ)充，也可以通過相對較低的定價(jià)吸引更多的客群。而茵寶由于定位和主品牌的足球品類并沒有很大區(qū)別，在品牌矩陣中難以形成差異化，最后以被售出告終。

如今，作為3000億人民幣營收13000億人民幣市值的耐克，開始控制自己發(fā)展的節(jié)奏，以穩(wěn)為主不斷發(fā)展，并根據(jù)各大區(qū)的市場狀況進(jìn)行差異化營銷。在耐克的運(yùn)作下，中華大區(qū)逐步成為新的業(yè)績增長點(diǎn)。

（2）差異化運(yùn)營+因地制宜的營銷手段

耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特有過這樣一句話：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個(gè)擊破?！边@句話中透露出耐克對自身品牌調(diào)性的自信，也說明了耐克已經(jīng)形成了獨(dú)特的品牌文化氛圍。

有人通過將耐克比喻為有著商業(yè)思維的運(yùn)動(dòng)員，可以看出，耐克整個(gè)品牌從內(nèi)到外都在。相比同類運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，耐克將自身超越夢想、努力奮進(jìn)的品牌調(diào)性做成了一種文化氛圍，融入進(jìn)每一支宣傳廣告之中并不斷通過產(chǎn)品進(jìn)行傳播。而在耐克以高端品牌的定位進(jìn)入中華大區(qū)后，開始進(jìn)行和其他大區(qū)不同的差異化運(yùn)營，不斷和中國明星進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，在產(chǎn)品中融入中國元素，通過這樣的方式打造獨(dú)屬于中國大區(qū)的獨(dú)特產(chǎn)品。

此外，在進(jìn)入中華大區(qū)后，耐克本身采取的營銷方式開始中國化，并成功吃到了電商的紅利。通過線上下多渠道的布局以及長期歷史積累和產(chǎn)品質(zhì)量帶來的超然地位，耐克很難不在中國大區(qū)攫取市場龍頭的地位。

2、阿迪達(dá)斯——以價(jià)值和性能完成市場占位

在世界級別的運(yùn)動(dòng)品牌中，若說耐克是第一，那么阿迪達(dá)斯是毫無疑問的第二。阿迪達(dá)斯創(chuàng)辦于1949年，七十二年的發(fā)展讓阿迪達(dá)斯得到了技術(shù)和資本的積累，從而形成了現(xiàn)在以價(jià)值和性能為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化。阿迪達(dá)斯又是如何在運(yùn)動(dòng)品牌市場上獨(dú)辟蹊徑、走出一條與眾不同之路？這同樣和阿迪達(dá)斯的發(fā)展路徑有很大關(guān)系。

（1）以體育競賽帶動(dòng)品牌，構(gòu)造多樣品牌矩陣

和耐克專注于同運(yùn)動(dòng)員合作不同，阿迪達(dá)斯在專業(yè)運(yùn)動(dòng)方向走出了自己的路線。阿迪達(dá)斯從運(yùn)動(dòng)專業(yè)跑鞋起家，通過贊助知名運(yùn)動(dòng)會，從而在世界專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域獲取了巨大的知名度。

從1928年和1936年的奧運(yùn)會以跑鞋一戰(zhàn)成名后，1974年的世界杯足球賽中，80%以上的出場球員都選用了阿迪達(dá)斯的足球鞋。接下來，在1998年的法國世界杯足球賽中，東道主法國隊(duì)更是憑借阿迪達(dá)斯的足球鞋擊敗群雄勇奪冠軍，法國足球明星齊達(dá)內(nèi)更榮獲1998年世界足球先生頭銜。阿迪達(dá)斯穩(wěn)固了“勝利的三條線”這一品牌定位，并在之后的道路上不斷贊助世界級競賽從而提高自己專業(yè)知名度的道路。

從1970年的世界杯開始，阿迪達(dá)斯就成為了國際足聯(lián)官方用球指定贊助商，并為其后每一屆世界杯提供比賽用球。而阿迪達(dá)斯也不斷贊助各大球隊(duì)，從皇馬、AC米蘭到法國、德國國家隊(duì)，都有阿迪達(dá)斯的身影。此外，阿迪達(dá)斯還贊助了多個(gè)聯(lián)賽和俱樂部，并于2008年以13億出價(jià)打敗李寧，成功贊助北京奧運(yùn)會。

阿迪達(dá)斯在發(fā)展的過程中，以產(chǎn)品和質(zhì)量為驅(qū)動(dòng)，旗下的品牌以運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)、運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚分為三大系列，并分別通過三條紋、三葉草和圓球形三種LOGO進(jìn)行區(qū)分。其中阿迪達(dá)斯（三條紋）的品牌定位是運(yùn)動(dòng)，適合各種年齡階段的人士運(yùn)動(dòng)穿著；三葉草的品牌定位是時(shí)尚，適合追求潮流、追求品質(zhì)的中高端群體購買；運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌的定位是年輕，受眾多數(shù)是年輕人。

以三大系列為基礎(chǔ)構(gòu)建的阿迪達(dá)斯六大品牌，從多個(gè)角度展現(xiàn)阿迪達(dá)斯的品牌價(jià)值和個(gè)性，并對其產(chǎn)品賽道進(jìn)行擴(kuò)張，從而為阿迪達(dá)斯擴(kuò)展在運(yùn)動(dòng)用品市場上的商業(yè)版圖。此外，阿迪達(dá)斯瞄準(zhǔn)了尚未得到重視的女性運(yùn)動(dòng)市場，通過收購銳步，再次實(shí)現(xiàn)了賽道的擴(kuò)展。

（2）不斷更新的戰(zhàn)略規(guī)劃和與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展理念

阿迪達(dá)斯從2010年起，就開始了自己每五年一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的征程。在2010年，阿迪達(dá)斯的CEO赫伯特·海納在“通向2015年之路”的戰(zhàn)略中，計(jì)劃2015年的營業(yè)利潤率將達(dá)到11%，銷售額達(dá)到170億歐元(約合1149.83億元人民幣)。而到了2015年，“通往2015年之路”戰(zhàn)略在中華大區(qū)確立了中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，提升了阿迪達(dá)斯在消費(fèi)者心中的品牌占位。

到了2015年，阿迪達(dá)斯提出了以“立新”為主題的戰(zhàn)略規(guī)劃?！傲⑿隆边@一五年戰(zhàn)略規(guī)劃于2015年3月推出，以合作伙伴資源開放、聚焦重點(diǎn)城市和提升產(chǎn)品制造速度三大戰(zhàn)略重點(diǎn)為核心。2017年，推動(dòng)品牌數(shù)字化、強(qiáng)化阿迪達(dá)斯在北美地區(qū)的市場地位、以“一個(gè)阿迪達(dá)斯”推動(dòng)流程標(biāo)準(zhǔn)化及優(yōu)化品牌組合也被列入戰(zhàn)略重點(diǎn)。在“立新”戰(zhàn)略的指引下，阿迪達(dá)斯的股價(jià)在五年被提升超過3倍。

到了2020年，阿迪達(dá)斯以“掌控全場”為主題，推出了2021年-2025年的新戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略聚焦三大重點(diǎn)領(lǐng)域：提升品牌信譽(yù)、創(chuàng)造獨(dú)特的消費(fèi)者體驗(yàn)和繼續(xù)拓展在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域的實(shí)踐，旨在促進(jìn)營收、盈利和市場份額的增長，邁向2025年。

重看從2010到2025年定下的這三個(gè)五年規(guī)劃會發(fā)現(xiàn)，阿迪達(dá)斯根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和市場狀況，不斷對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行更新。從“通往2015年之路”中確立了中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，到“立新”中完成北美市場中企業(yè)地位的強(qiáng)化和市值提升，最后到“掌控全場”中聚焦的三大新領(lǐng)域?yàn)榘⒌线_(dá)斯賦予全新內(nèi)涵，可以看出，阿迪達(dá)斯的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也是根據(jù)之前規(guī)劃層層遞進(jìn)，而非盲目擴(kuò)張。

此外，阿迪達(dá)斯在發(fā)展過程中，不斷對企業(yè)的發(fā)展理念進(jìn)行更新。可持續(xù)發(fā)展理念就是阿迪達(dá)斯在不斷發(fā)展中融入企業(yè)的新理念。阿迪達(dá)斯在生態(tài)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品科技開展“三環(huán)戰(zhàn)略”，通過回收環(huán)、再造環(huán)、生態(tài)環(huán)開辟新業(yè)務(wù)，減少塑料污染，將環(huán)保理念融入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中。而阿迪達(dá)斯也在產(chǎn)品上不斷推行環(huán)保技術(shù)，旗下不斷生產(chǎn)出利于環(huán)保和可回收的產(chǎn)品，貫徹了發(fā)展理念的同時(shí)，也對企業(yè)形成了宣傳。

耐克和阿迪達(dá)斯經(jīng)過長期的技術(shù)、資本和文化積累，才在世界市場達(dá)到如今的高度。兩家公司在發(fā)展過程中通過不同的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)形成了不同的生長路徑，并開辟出完全不同的發(fā)展路線，現(xiàn)在都成為了運(yùn)動(dòng)體育市場的頭部企業(yè)。而對只有三十年歷史的安踏來說，如何從耐克的發(fā)展史中獲取經(jīng)驗(yàn)，并將這份經(jīng)驗(yàn)在自己的發(fā)展中進(jìn)行改造使其適應(yīng)中國市場、并將其應(yīng)用才是最重要的事情。

3、安踏突破千億營收萬億市值，還欠缺什么？

作為市值突破3000億大關(guān)一度高達(dá)5000億的安踏，毫無疑問是希望在運(yùn)動(dòng)服飾市場上更進(jìn)一步，成為真正的行業(yè)龍頭。

但是面對著國際品牌的高壓市場環(huán)境，安踏想要突破樊籠更進(jìn)一步，還需要找到企業(yè)真正的增長點(diǎn)。

只有真正挖掘出企業(yè)的持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長邏輯，才能找到企業(yè)方向可預(yù)判、節(jié)奏可預(yù)近、時(shí)間可預(yù)期和目標(biāo)可預(yù)收的正確發(fā)展路徑，避免遭遇瓶頸和散點(diǎn)試錯(cuò)。

（1）根據(jù)企業(yè)“個(gè)十百千萬億”的發(fā)展邏輯挖掘安踏品牌頂層設(shè)計(jì)

全國知名品牌服務(wù)商錦坤近十年輔導(dǎo)服務(wù)的400多個(gè)專精特新企業(yè)、300多個(gè)行業(yè)第一品牌、200多個(gè)上市公司和100多個(gè)城市品牌的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，形成了錦坤個(gè)十百千萬億企業(yè)增長點(diǎn)和點(diǎn)線面體空增長邏輯。

通過這套頂層設(shè)計(jì)和底層邏輯，我們就可以通過企業(yè)和企業(yè)之間的對標(biāo)，尋找出企業(yè)的持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長點(diǎn)。

就十億級別的企業(yè)而言，產(chǎn)品是核心增長點(diǎn)。同等級產(chǎn)品之間要分出高下，只能通過價(jià)格或者質(zhì)量和其他企業(yè)產(chǎn)生差距，從而產(chǎn)生增長點(diǎn)。這是企業(yè)增長的初級階段，也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展成長的地基。只有把產(chǎn)品做好，企業(yè)才能保證持續(xù)不斷地增長。

以此類推，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，核心增長點(diǎn)也逐漸從產(chǎn)品升級到了品類、平臺和生態(tài)。不同的層級都有相應(yīng)要做的品牌頂層設(shè)計(jì)和規(guī)劃，把點(diǎn)打透、以線拉通、用面成型、多面定體和空賦能點(diǎn)。

那么，我們將百億營收千億市值級別的安踏和千億營收萬億市值的行業(yè)龍頭耐克及阿迪達(dá)斯進(jìn)行對比，看看安踏的增長邏輯中，可以發(fā)掘哪些持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長點(diǎn)、生長面和成長體？

首先將耐克、阿迪達(dá)斯和安踏從產(chǎn)品的方向進(jìn)行對比，可以看出，耐克卡位專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，并在高端市場進(jìn)行開拓；阿迪達(dá)斯布局高、中、低三端，并以不同的代表產(chǎn)品和技術(shù)作為區(qū)分；安踏定位為中低端市場，第二品牌FILA才是高端市場主力。安踏目前的市場代言路線和耐克并沒有明顯區(qū)分，均是邀請著名體育運(yùn)動(dòng)員為品牌背書。FILA的代言人則更切合自己時(shí)尚潮流的市場定位，以明星代言為主。同時(shí)，安踏的產(chǎn)品質(zhì)量以及技術(shù)力是和耐克有巨大差距的。這意味著安踏需要加強(qiáng)自己的品牌技術(shù)研發(fā)，做好產(chǎn)品的根基。

從渠道上看，安踏、耐克、阿迪達(dá)斯都是全渠道布局，都具備自己的供應(yīng)鏈。那么安踏要注意的是如何把這份優(yōu)勢延展至全球市場競爭中去，在產(chǎn)業(yè)鏈的底層保證自己產(chǎn)品的供應(yīng)。

從品類上看，安踏的品類可大體分為籃球、跑步、綜訓(xùn)、運(yùn)動(dòng)生活四大品類。但是相比早就通過技術(shù)力和品牌調(diào)性把持高端籃球市場的耐克、以口碑和性能在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域高歌猛進(jìn)的阿迪達(dá)斯，安踏的優(yōu)勢顯然不大。而留給安踏的機(jī)會就在于細(xì)分市場的開拓。耐克對于廣大的體育細(xì)分市場，僅著重開發(fā)了曲棍球等小眾運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目；阿迪達(dá)斯目前開拓了女性向細(xì)分市場，尚且主要深耕于傳統(tǒng)專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場。而安踏通過大量并購開始進(jìn)軍極限運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)市場。雖然尚處于萌芽階段，但也是對細(xì)分市場的開發(fā)。相比耐克在并購時(shí)的謹(jǐn)慎，坐擁二十多個(gè)品牌的安踏該如何重塑品牌調(diào)性并將之和主品牌形成互補(bǔ)，也是要考慮的重中之重。

最后從平臺上進(jìn)行對比。平臺指的不僅是產(chǎn)業(yè)平臺，還可以是文化平臺和品牌平臺。耐克具備多年的品牌文化基礎(chǔ)，旗下各子產(chǎn)品通過和各大設(shè)計(jì)師、工作室、奢侈品牌的聯(lián)名聯(lián)動(dòng)，早已形成了統(tǒng)一的品牌調(diào)性。而安踏僅具備三十年的歷史，在品牌調(diào)性的抬高、品牌文化的塑造上資歷尚淺。如何找到和耐克不同的道路，并以此為基礎(chǔ)打出自己獨(dú)有的品牌特色，是安踏目前最需要考慮的事情。

（2）安踏營銷底層設(shè)計(jì)要抓住用戶和產(chǎn)品視角

品牌的最高層次就是做到“人所欲，施于人”。這要求企業(yè)在進(jìn)行品牌的底層營銷時(shí)，做到客戶需求和品牌供給的匹配，用自己的產(chǎn)品撼動(dòng)客戶。而做到這一點(diǎn)，就需要通過剛需、高頻、量大、強(qiáng)黏、好用這產(chǎn)品的五維特性來對產(chǎn)品進(jìn)行衡量，去滿足消費(fèi)者痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、興奮點(diǎn)、疑點(diǎn)、憂點(diǎn)、抗拒點(diǎn)這六個(gè)“所欲”點(diǎn)和“不欲”點(diǎn)。從產(chǎn)品視角和用戶視角把握好產(chǎn)品的“五維特性”和用戶視角的“六點(diǎn)營銷”，就可以從最基礎(chǔ)做好企業(yè)的底層營銷，從而開辟出企業(yè)的空白點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn)。

縱觀運(yùn)動(dòng)服飾市場，消費(fèi)者相較品牌，更關(guān)注的是產(chǎn)品本身的質(zhì)量和技術(shù)力，也包含了產(chǎn)品在市場中的差異化優(yōu)勢。外國大牌通過產(chǎn)品的創(chuàng)新和獨(dú)占的高技術(shù)力制造出國內(nèi)品牌無法復(fù)制的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從而對消費(fèi)者產(chǎn)生強(qiáng)大的黏性，是消費(fèi)者的興奮點(diǎn)所在。耐克、阿迪達(dá)斯等品牌填補(bǔ)了國內(nèi)高端市場專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌的空白，解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)，將產(chǎn)品所具備的獨(dú)特優(yōu)勢發(fā)展成為消費(fèi)者剛需，成功攻占了消費(fèi)者的心智，占據(jù)了主流運(yùn)動(dòng)服飾高端市場。

其次，外國大牌具備文化、歷史所凝聚出的強(qiáng)大企業(yè)品牌調(diào)性也對用戶形成了強(qiáng)黏性。耐克、阿迪達(dá)斯坐擁NBA等國際明星運(yùn)動(dòng)員的巨大IP，并和高端設(shè)計(jì)師、工作室、奢牌進(jìn)行合作，提高了品牌的調(diào)性，并不斷將消費(fèi)者帶入自己的品牌文化氛圍中。購買這些大牌的產(chǎn)品不只是獲得一雙鞋、一件衣服，而是代表了消費(fèi)者自身的品味和興趣。這也是存續(xù)時(shí)間尚短的安踏的短板。如何脫離自己大眾品牌的印象從而增加自己的附加價(jià)值，是安踏需要解決的重要問題。

那么，安踏又該如何在底層營銷設(shè)計(jì)中解決這些問題呢？

毫無疑問，安踏要提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量，通過技術(shù)層面填補(bǔ)市場的空白，找到自己產(chǎn)品的差異點(diǎn)。只有從根本上對自己產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行提升，才能取得消費(fèi)者的青睞。此外，安踏要對自己旗下收購的品牌矩陣進(jìn)行調(diào)性統(tǒng)一，去除重合定位的品牌，實(shí)現(xiàn)各品牌的互補(bǔ)。在這個(gè)過程中，要注意尋找沒有被國際大牌占領(lǐng)的細(xì)分市場切入。尋找合適的細(xì)分市場進(jìn)行深耕而并非和國際大牌正面沖突爭搶蛋糕，是提升自身品牌競爭力的有效方式。

再看國內(nèi)綜合運(yùn)動(dòng)品牌的突圍之路，可以看出，李寧、安踏兩個(gè)品牌的成功很大程度無法離開自身的品牌文化定位。安踏的成功突圍來源于旗下FILA時(shí)尚潮流的定位，李寧則專注國風(fēng)之路。近年來，安踏也注意到了品牌文化和調(diào)性的重要程度，積極和品牌聯(lián)名、與設(shè)計(jì)師進(jìn)行合作。但是這些和大牌相比尚有差距。這需要安踏在市場中繼續(xù)探索出最適合中國人的品牌文化，將產(chǎn)品融入國際特色，打造和大牌的產(chǎn)品差異化。將中國精神、中國文化融入品牌文化之中，不僅更容易取得國人的認(rèn)同，也能夠在國外市場的競爭中以自身的差異化取得一席之地。

（3）根據(jù)企業(yè)“3+1”增長模型分析安踏未來發(fā)展路徑

根據(jù)錦坤多年來輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)百家百億級品牌企業(yè)和千億級平臺企業(yè)的實(shí)踐和理論來看，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行發(fā)展中，離不開“品牌深耕型”、“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”、“橫縱向平臺型”這四大路徑。而“橫縱向平臺型”是經(jīng)由其他三種不斷擴(kuò)張，最后達(dá)到的企業(yè)最終形態(tài)和生態(tài)。通過橫向擴(kuò)張、品牌深耕和產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷提升企業(yè)規(guī)模，并在最后形成企業(yè)文化、價(jià)值觀的載體，形成行業(yè)或品類的平臺，走向“橫縱向平臺型”這一發(fā)展路徑。

由上面的分析可以看出，同為運(yùn)動(dòng)品牌的龍頭企業(yè)耐克和阿迪達(dá)斯均通過橫向規(guī)模型發(fā)展，走出了自己的平臺藍(lán)圖，并不斷向生態(tài)宏圖邁進(jìn)。他們的成功必然有可借鑒之處。而安踏如何從已有經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出屬于自己的、高效的突破千億營收萬億市值是最重要的關(guān)鍵點(diǎn)。目前安踏也正是通過“橫向規(guī)模型”發(fā)展路徑，通過并購等方式在短時(shí)間內(nèi)快速形成品類擴(kuò)張，從而做到對細(xì)分市場的占領(lǐng)。而安踏在已經(jīng)具備了完備的自有產(chǎn)業(yè)鏈，并建立了自己的智能工廠，形成了獨(dú)創(chuàng)的柔性生產(chǎn)鏈，已經(jīng)基本完成了在本土的縱向產(chǎn)業(yè)延伸路徑，現(xiàn)在也更需要通過“品牌深耕型”的擴(kuò)張和“橫向規(guī)模型”的改進(jìn)，從而找到企業(yè)的新突破點(diǎn)和增長點(diǎn)，向平臺型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)不斷邁進(jìn)。

1)安踏的品牌深耕之路

目前的安踏所具備品牌矩陣廣度已經(jīng)相對較多。相比較擁有雄厚歷史底蘊(yùn)和文化內(nèi)延的耐克和阿迪達(dá)斯，安踏目前需要的是做到對自己的品牌理念，文化內(nèi)涵進(jìn)行深耕，尋找和市場各大品牌不同的文化切入點(diǎn)，從而賦予自己產(chǎn)品特色，占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。

品牌的提升戰(zhàn)略是目前的建議方向之一。安踏目前最需要的就是在穩(wěn)固已有中低端市場的情況下，提升自身品牌調(diào)性，形成品牌IP，從而逐步向高端市場邁進(jìn)。產(chǎn)品是品牌的核心，目前的安踏最重要的是提升自己的技術(shù)力，通過自己獨(dú)有的產(chǎn)品技術(shù)俘獲消費(fèi)者。因此安踏需要增加在科研上的投入，并讓產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和品牌文化進(jìn)行結(jié)合，從而打造爆款產(chǎn)品。

品牌文化也是安踏品牌戰(zhàn)略的重點(diǎn)。安踏應(yīng)對其固有的“安心、踏實(shí)”這一品牌文化賦予全新內(nèi)涵，讓它更符合運(yùn)動(dòng)和消費(fèi)者對品味、個(gè)性的需求，并通過廣告宣傳片、代言產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方式凸顯。安踏甚至可以借鑒阿迪達(dá)斯的Adicolor打響知名度的方式，開拓全新的產(chǎn)品系列，用于對品牌賦予新活力、新內(nèi)涵。

重塑品牌文化的同時(shí)，也是對品牌調(diào)性提升的大好機(jī)會。讓阿迪達(dá)斯和耐克更上知名度一層樓的一個(gè)原因就是在于和國際知名設(shè)計(jì)師、奢牌的聯(lián)名產(chǎn)品。安踏可以在品牌文化重塑的基礎(chǔ)上，先和華人設(shè)計(jì)師進(jìn)行合作，再層層遞進(jìn)到外國奢牌、傳統(tǒng)文化等不同方向，尋找最適合安踏和中國消費(fèi)者基本盤、也最能提升其品牌調(diào)性的方式。

區(qū)域精耕戰(zhàn)略是第二個(gè)建議方向。這要求安踏能夠在一二線城市貫徹其DTC模式，不把其作為簡單的節(jié)約成本工具，而是在這其中增加品牌和消費(fèi)者的觸點(diǎn)，從而形成品牌文化對消費(fèi)者的直接傳達(dá)，并通過減少中間商從而降低成本；而目前針對大量的線下店鋪，安踏可以采取一定的精簡，減少直營店的比重，做到直營開精品店，三四線城市開大店，盡可能做到直營店優(yōu)質(zhì)化，減少資源的浪費(fèi)。安踏可通過區(qū)域精耕戰(zhàn)略的實(shí)施對品牌提升戰(zhàn)略形成良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用。

2)安踏橫向規(guī)模路徑的改進(jìn)和縱向產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

安踏作為國產(chǎn)品牌已經(jīng)在中國市場上獨(dú)占鰲頭，而走向世界正是它的必經(jīng)之路，是安踏戰(zhàn)略藍(lán)圖中的一部分。那么結(jié)合耐克、阿迪達(dá)斯的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，并在實(shí)踐中進(jìn)行突破正是安踏的必經(jīng)之路。

安踏除了旗下原本就具備的安踏和正在高端市場攻城略地的FILA以外，通過戰(zhàn)略并購等方式不斷擴(kuò)大旗下的品牌矩陣，并通過這種方式開拓展自己的賽道。但是實(shí)際上對集團(tuán)營收能夠形成支撐的僅有安踏和FILA，收購的品牌目前因?yàn)閿?shù)量眾多，難以和安踏集團(tuán)本身形成統(tǒng)一的品牌內(nèi)在調(diào)性。

因此在安踏的多品牌矩陣架構(gòu)過程中，要做到對主品牌做精，對同定位品牌做簡，對細(xì)分品牌做統(tǒng)一。對于安踏、FILA原本切入的中低、高端市場，要做到鞏固其位置，并不斷提升安踏主品牌的品牌溢價(jià)，打造全新的中高端爆款產(chǎn)品系列；對于中低端市場，要做到將收購的或開發(fā)的同定位品牌進(jìn)行精簡化，實(shí)現(xiàn)同定位下不同品牌市場的合并，降低成本；對于細(xì)分市場品牌，盡量使其自行管理、自負(fù)盈虧，并在這一過程中不斷使其品牌調(diào)性和安踏集團(tuán)品牌文化相統(tǒng)一融合，并能夠形成對主品牌的反哺。將主品牌打出去，完成在消費(fèi)者心中的占位，安踏才能更游刃有余地完成對細(xì)分市場品牌的教育。

除此之外，對安踏的縱向產(chǎn)業(yè)發(fā)展也可以從行業(yè)龍頭企業(yè)身上找到借鑒。安踏在中國擁有產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)優(yōu)勢，但是想拓展國際商業(yè)版圖，安踏可以學(xué)習(xí)耐克、阿迪達(dá)斯的輕資產(chǎn)模式，逐步將產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行簡化，并將成本轉(zhuǎn)移到技術(shù)研發(fā)上，通過科技以及價(jià)值對企業(yè)形成支持。這一點(diǎn)需要安踏長期的努力和科研資金的不斷投入，也是未來戰(zhàn)略發(fā)展不可避免的重要方向和路徑。

安踏作為中國品牌的驕傲，把握騰飛的時(shí)機(jī)，在時(shí)代的推動(dòng)中一飛沖天。這不僅是時(shí)勢造英雄，也是中國品牌在世界傲然展現(xiàn)自己的第一聲清鳴。

隨著中國市場的不斷發(fā)展，以安踏為代表的中國品牌已經(jīng)逐步找準(zhǔn)了自身的品牌特色和定位，創(chuàng)造出獨(dú)屬中國的品牌文化，并以產(chǎn)品為媒介，將這份來自中國的文化向世界傳遞。安踏的成功不僅屬于自己，更屬于整個(gè)中國。

在已經(jīng)取得了如此輝煌成績的情況下，安踏已經(jīng)具備了相對完整的產(chǎn)品布局。如何將品牌文化在世界范圍內(nèi)發(fā)揚(yáng)光大、阻斷外國大牌在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚上的絕對話語權(quán)，可以說是一個(gè)龐大的課題。安踏背負(fù)著巨大的壓力踽踽前行，而前方則荊棘遍地。

但是安踏的成功并非偶然，是安踏三十年來不斷厚積薄發(fā)的結(jié)果。已經(jīng)具備雄厚基礎(chǔ)的安踏，把控好發(fā)展的節(jié)奏、理順手中的資源，這份成功想要一直延續(xù)下去也并非夢想。須知荊棘上打滿了即將綻放的花蕾，砍掉路上的層層荊棘，安踏收獲的必將是美麗的花園。

未來的安踏將如何帶領(lǐng)中國品牌登上國際舞臺，我們拭目以待。

（本文是根據(jù)國家有關(guān)部委委托錦坤完成的《中國體育產(chǎn)業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略課題》而整理的近2萬字的深度專業(yè)大稿。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè)、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司、100多家城市品牌以及50多家中國500強(qiáng)和20多家世界500強(qiáng)。石章強(qiáng)系錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員、中國體育產(chǎn)業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略課題執(zhí)行總編）