不得不去承認(rèn)，當(dāng)下影院困境實際上是無解難題。放棄AMC既有萬達(dá)的主觀失誤，也有產(chǎn)業(yè)的致命缺憾。

文/龐宏波

9年前關(guān)于萬達(dá)收購AMC的看衰，如今似乎被一一證實。

2012年，萬達(dá)集團以26億美元的價格購入AMC院線100%的股權(quán)和承擔(dān)債務(wù)，并承諾并購后投入運營資金不超過5億美元，成為當(dāng)時國內(nèi)文化產(chǎn)業(yè)海外并購“最大手筆”。

在收購初期，除了溢價收購之外，外界看衰的主要原因在于“影院究竟是不是一個夕陽產(chǎn)業(yè)”。當(dāng)時中美兩大電影市場截然不同的發(fā)展態(tài)勢的確會帶來認(rèn)知上極大的差異，如今回過頭來看9年前的擔(dān)憂，影院或許不完全是夕陽產(chǎn)業(yè)，但自身的脆弱性和疲勞感暴露的非常完整。

萬達(dá)收購AMC時，AMC就負(fù)債累累。此后多次并購和自救，但仍然無法擺脫困境。同樣，萬達(dá)電影在國內(nèi)雖然市占率仍然提升，但是連續(xù)的虧損是不爭的事實。

2016年的年會上，王健林稱：“當(dāng)初萬達(dá)并購美國AMC時，有一個知名教授洋洋灑灑寫了三千多字的文章，論證萬達(dá)必然失敗，他說人類歷史上從來沒有跨國電影院線，萬達(dá)一個地產(chǎn)商憑什么可以成功？我就想，如果從來沒有過就等于不可能有，那人類就不可能有汽車，也不可能有飛機，也不會有五星級酒店了！所以有人把有些專家叫’磚家’，磚頭的’磚’。”

“磚”家扔出來的磚扎扎實實的扔在萬達(dá)的身上，或許質(zhì)疑地產(chǎn)商憑什么成功有失公允，但質(zhì)疑跨國電影院線卻毫無問題。萬達(dá)收購AMC之后利用這一跳板大舉在全球電影院線市場進行并購。作為全球院線電影市場份額最大的企業(yè)，跨國電影院線成功在哪呢？

萬達(dá)寄希望尋找“跳板”來幫助內(nèi)容走出去，是既有想法又有擔(dān)當(dāng)。但選擇電影院線作為跳板，9年后再回首只能說是一次相對失敗的選擇。

1

—萬達(dá)西征—

回過頭來看萬達(dá)的“初心”。

2012年，萬達(dá)集團以26億美元的價格購入AMC院線100%的股權(quán)和承擔(dān)債務(wù)，并承諾并購后投入運營資金不超過5億美元。此后，面對外界質(zhì)疑，王健林在接受采訪時表示：“院線并購是文化產(chǎn)業(yè)并購的一部分。”

說白了，萬達(dá)還是寄希望通過AMC這樣一個平臺“走出去”，雖然9年的時間里萬達(dá)真正沖著這個目標(biāo)努力的成果并不多，但不能完全因為結(jié)果的不如意去否定初衷的不正確。

在收購AMC之后，AMC在當(dāng)年就迅速的扭虧為盈。然后萬達(dá)也的確兌現(xiàn)了“院線并購是文化產(chǎn)業(yè)并購的一部分”，隨機借助AMC開啟迅猛擴張。此后AMC陸續(xù)收購Carmike、Odeon、UCI Cinemas、Nordic等院線公司。其中，北歐院線集團當(dāng)時在北歐地區(qū)擁有118家影院、664塊屏幕，影院分布在北歐50個主要大中城市。而萬達(dá)也曾收購了澳洲第二大院線Hoyts。

自此，萬達(dá)不僅擁有了中國第一大院線、北美第一大院線、歐洲第一大院線還有澳洲第二大院線，作為全球院線電影市場占有率最高的企業(yè)，萬達(dá)實際上已經(jīng)完成了全球院線的系統(tǒng)性布局。

萬達(dá)在收購的過程中，野心逐步加大，希望到2020年全球影院市場的占有率可以達(dá)到20%。后來隨著萬達(dá)“股債雙殺”的風(fēng)波，萬達(dá)在海外投資迅速收手阻礙了進度。但萬達(dá)在全球影院市場的占有率，已經(jīng)獨居一檔。

那么，按照萬達(dá)規(guī)劃的“院線并購是萬達(dá)產(chǎn)業(yè)并購的一部分”的雄心，接下來最重要的“第二步”就是通過內(nèi)容輸出，完成在全球市場的鋪排。恰好，也就是在2015年，中國電影市場的大盤迅速擴張，迎來了發(fā)展的紅利期。但時至今日，中國本土大片也未能搭乘萬達(dá)全球第一大影院市場占有率實現(xiàn)全球發(fā)行。雖然全球發(fā)行的關(guān)鍵在于好萊塢六大為首的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，但占有全球第一大影院市場份額并沒有提供絲毫的想象空間。

本質(zhì)上來說，萬達(dá)在全球電影產(chǎn)業(yè)布局的一個關(guān)鍵還是“財務(wù)投資”，每一個被并購的公司都是獨立運營的體系。那么，即便萬達(dá)迅速的擴張成為全球第一大影院企業(yè)，但真正實現(xiàn)“文化產(chǎn)業(yè)并購”是天方夜譚。

2

—征了什么？—

回過頭來看，這是一次完全失敗的投資。

在萬達(dá)整個海外投資的戰(zhàn)略里，實際上充滿了太多的變動和偶然，所以即便如今回過頭來看這場失敗的投資，也不能將全部的原因怪罪于萬達(dá)的“主觀層面”，在很多客觀原因上，萬達(dá)顯得力不從心。

單純的從這啟并購來看，萬達(dá)當(dāng)初溢價并購，背后最核心的一點是AMC當(dāng)時處于虧損狀態(tài)。收購當(dāng)年AMC就實現(xiàn)了盈利，所以這會給資本市場很多誤解，認(rèn)為AMC影院此前的虧損和現(xiàn)金流等各個方面有更直接的關(guān)系，言下之意在于此前的虧損是自身原因?qū)е碌?。在萬達(dá)成功輸血之后，立刻扭虧為盈。

此后，萬達(dá)通過AMC完成一系列并購，這徹底拖垮了這家老牌公司。因為收購全球其他院線公司，讓AMC付出了較高的交易成本和管理費用，導(dǎo)致其運營費用過快上漲。而從2015年之后，全球電影市場的發(fā)展態(tài)勢并沒有想象中那么順利，而且全球電影市場都在“提價維穩(wěn)”，電影票房雖漲但利潤未必。

所以，在2017年的財報中，AMC盡管營收增長將近六成，但仍然未能盈利，未審計的凈虧損高達(dá)4.87億美元，AMC在2017年開始股價持續(xù)下跌。

2018年，萬達(dá)以6億美元的價格出售了部分AMC股權(quán)。而時任萬達(dá)電影董事長的張霖退出了AMC董事會，萬達(dá)集團的持股比例也降至約50.01%。

而到了2020年，由于疫情突然而至，導(dǎo)致全球影院市場遭遇“天敵”。本就多次斷臂求生的AMC一度被爆出申請破產(chǎn)。而萬達(dá)也在10月和12月兩次減持AMC股票。截至去年12月31日，萬達(dá)對AMC發(fā)行在外普通股持股比例已經(jīng)減至23.08%，普通股合并投票權(quán)為47.37%。

而在今年的3月15日，世界最大連鎖院線運營商AMC娛樂控股表示，在其2020年創(chuàng)紀(jì)錄地虧損45.89億美元后，萬達(dá)集團已經(jīng)放棄了對該公司的控股權(quán)。

根據(jù)AMC院線發(fā)布的年報，截至3月3日，大連萬達(dá)集團在該公司的持股和投票權(quán)已削減至9.8%。

如今，再回過頭來看，“跨國電影院線”想要成功的可能性極低。即便2015年之后，全球電影市場票房成績?nèi)杂刑嵘?，但隨即提升的還有票價、房租成本以及運營成本。再加上萬達(dá)自身的問題，在2018年之后并沒有辦法通過自身資金來幫助海外電影院線度過難關(guān)。

但全球電影市場的趨勢下行，導(dǎo)致AMC自身的財務(wù)壓力越來越大，直到遇到疫情徹底“破防”，最終不得不落到一個放棄控股權(quán)的地步。

3

—影院生意，一地雞毛—

如今，不得不面對的一個現(xiàn)實問題是影院可能真的是一個夕陽產(chǎn)業(yè)。

拋開疫情“毀滅式打擊”，北美電影市場在過去近20年的時間里已經(jīng)進入到一個平穩(wěn)增長期，但是票價和房租成本卻因為經(jīng)濟環(huán)境不停上漲。AMC之所以會出現(xiàn)虧損，市場的客觀原因絕對是不容忽視的。

其次，對于中國電影市場來說，整個市場規(guī)模在跨國600億之后也進入到一個微增長的階段。

全球電影市場規(guī)模已經(jīng)無法再有爆發(fā)性增長，而觀影人次卻年年堪憂，再加上運營成本的上升，實際上讓全球影院都面臨寒冬。

而疫情導(dǎo)致影院被迫關(guān)門后，等于直接將影院罩在身上的“皇帝的新衣”扒的一干二凈。與此同時，虎視眈眈的流媒體平臺迎來了天賜良機。2020年，全年都在熱潮“院轉(zhuǎn)網(wǎng)”的話題，雖然隨著影院復(fù)工，這一話題暫且告一段落，得出的結(jié)論是雙方共存。但從影院一段來說，競爭依然形成，但成本仍在上升，“腹背受敵”的環(huán)境已經(jīng)讓財務(wù)轉(zhuǎn)向失去了可能，只能通過經(jīng)營方式和手段在內(nèi)部競爭中獲得一定的有利條件。

作為全球最大的連鎖影院運營商，AMC一系列的自救并不是沒有做過。目前，AMC總裁亞當(dāng)·艾倫此前就職于喜達(dá)屋，從服務(wù)行業(yè)跳轉(zhuǎn)到電影行業(yè)。在上任之后，就進行改革，改革的核心是提升服務(wù)質(zhì)量。

例如升級座椅、升級飲食以及視聽體驗，但本質(zhì)上是為了應(yīng)對下滑的觀影人次，但這種升級體驗需要不斷的提高單人次消費成本，這就讓影院進入到一種“貴族化”的怪圈內(nèi)。影院升級越好，觀影人次越降。

因為相比其他服務(wù)行業(yè)，影院的服務(wù)除了硬件設(shè)施之外，更重要的是影片內(nèi)容本身。這種“服務(wù)”是影院不具備的，影院只是播放影片的渠道場所。

與此同時，疫情前為了應(yīng)對流媒體的挑戰(zhàn)，AMC套票“A-LIST”，實名制月費20美元，每周可以看三部在AMC電影院放映的電影，格式不限。此后又推出了“AMC點播影院”，實現(xiàn)線上線下的雙運營。

疫情后又因為影院關(guān)停的“終極考驗”，AMC和環(huán)球影業(yè)達(dá)成合作，將院線電影窗口期縮短至17天，這無疑加速了院線電影入網(wǎng)速度。

但AMC所作出的一系列嘗試并無法讓企業(yè)擺脫困境，從這一點來說疫情只是加速影院危機激化的“催化劑”，但并不是導(dǎo)火索。

同樣，國內(nèi)電影市場去年在7月份已經(jīng)陸續(xù)復(fù)工，但是也形成了一些短期不可逆的影響。一是內(nèi)容供應(yīng)不足，斷檔嚴(yán)重，二是因為這種檔期競爭加劇，加重了頭部化的趨勢。對于影院來說，這都讓運營面臨更大的風(fēng)險。

萬達(dá)電影此前發(fā)布財報，2020年萬達(dá)影業(yè)凈利潤虧損超過60億。若不考慮商譽減值，2020年萬達(dá)電影歸母凈虧損為 21.5-24.5 億元。這其中，自然有疫情導(dǎo)致關(guān)停的“客觀因素”，但整個終端市場競爭壓力增大是不爭的事實。

萬達(dá)電影雖然在租金、地理位置等方面相比其他影院品牌具有優(yōu)勢，但大環(huán)境不佳是無法改變的事實。

盡管影院仍然盼望著春天的到來，但萬達(dá)的故事里迎來的首先是“沙塵暴”的洗禮。影院的自救，仍然前路漫漫。