一、城投公司市場化轉(zhuǎn)型的背景

城投公司市場化轉(zhuǎn)型是大勢所趨。以十八屆三中全會為標(biāo)志，本輪國企改革正式啟動，國家先后下發(fā)多項(xiàng)政策文件指導(dǎo)改革思路和具體的實(shí)施路徑，央企和地方國企層面均開展了多項(xiàng)改革試點(diǎn)。隨著國辦發(fā)〔2017〕38號正式發(fā)布，國資委在國資監(jiān)管中的定位從管人、管事、管資產(chǎn)變成了管資本，在管理架構(gòu)上形成了國資委-國有資本兩類平臺公司-國有企業(yè)的三層架構(gòu)。

城市平臺公司既往作為城市建設(shè)的“項(xiàng)目融資者”角色，伴隨著城市快速發(fā)展，在經(jīng)歷了快速的發(fā)展與擴(kuò)張后，受困于單一的角色定位，城市平臺公司暴露出了“量”與“質(zhì)”兩個(gè)方面問題，一是動能不足，數(shù)量飽和且增長停滯，“退臺”趨勢逐漸明顯；二是虛胖發(fā)展，欠實(shí)體化且債務(wù)沉重，融資職能過渡透支。

對此，地方政府融資平臺監(jiān)管政策自2010年便已啟動，2014年開始啟動對債務(wù)甄別工作、整治地方政府債務(wù)問題。一方面規(guī)范政府投融資機(jī)制，另一方面剝離城市平臺公司政府融資功能，促使平臺公司重新定位和轉(zhuǎn)型升級。

在此背景下，如何實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，是新形勢下城投公司工作面臨的重要課題，對國有企業(yè)的發(fā)展、政府債務(wù)的化解都具有重要意義。

二、城投公司市場化轉(zhuǎn)型面臨的困境

城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展主要面臨三大方面的困境。

01、資產(chǎn)管理效率低影響可持續(xù)發(fā)展能力

城投公司的資產(chǎn)多是安置保障房、自建綜合體、基礎(chǔ)設(shè)施等為政府墊資建設(shè)的項(xiàng)目。

一方面，城投公司無法及時(shí)收回政府回款，導(dǎo)致應(yīng)收賬款保持高位水平，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。

另一方面，由于自身項(xiàng)目管理能力弱，運(yùn)營經(jīng)營能力的市場化、專業(yè)化水平不足，導(dǎo)致資產(chǎn)運(yùn)營效率底下，不能有效的形成良好現(xiàn)金流。

此外，城投公司大多業(yè)務(wù)繁雜，子公司多。由于管理能力的薄弱，城投公司不能夠?qū)ο聦僮庸尽耙蚱笫┎撸黄笠徊摺?，通常采取統(tǒng)一的管控思路模式，這也影響了子公司的持續(xù)發(fā)展。

02、人才使用行政化缺乏內(nèi)生活力和動力

城投公司管理層往往由地方政府部門委派的，對行政管理工作方式熟練，但缺乏企業(yè)管理和市場化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)積累，其對企業(yè)的管理更多是采取政府管理方式。這就導(dǎo)致了兩項(xiàng)不足，一是不利于徹底脫離投融資功能，二是不利于脫離投融資職能后開展市場化的管理活動。

此外，地方政府部門對人員的人事管理方式導(dǎo)致考核與薪酬管理、晉升機(jī)制等競爭性不夠。這些因素都不利于公司充分調(diào)動人力資源工作的積極性，為公司長期的可持續(xù)發(fā)展提供智力支持。一些城投公司地處三四線城市，薪酬水平低且多年未有調(diào)整，造成了“招不來人，留不住人”的局面，整個(gè)公司死氣沉沉，缺乏內(nèi)生的活力和動力。

03、市場化轉(zhuǎn)型緩慢匱乏經(jīng)營自主戰(zhàn)略性

長期以來，城投公司囿于自身職能定位，承擔(dān)的項(xiàng)目多為公益性、政策性導(dǎo)向型，導(dǎo)致其對進(jìn)行市場化轉(zhuǎn)型的行動力慢，起步晚。

從多數(shù)城投公司來看，經(jīng)營的業(yè)務(wù)主要是城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對地方政府的建設(shè)規(guī)劃關(guān)聯(lián)度高，經(jīng)營自主性和戰(zhàn)略性不強(qiáng)，長期發(fā)展空間不大，屬于不可持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展方式。雖然隨著投融資職能的剝離，越來越多的城投公司開始提升市場經(jīng)營意識，但意識提升得不夠快，對市場環(huán)境適應(yīng)能力還不強(qiáng)。

二、城投公司市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展的建議

城投公司實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展，要結(jié)合當(dāng)?shù)刭Y源稟賦和自身的國企屬性、政策優(yōu)勢，克服困難條件。具體而言，有三點(diǎn)建議。

01、加強(qiáng)內(nèi)部管控體系優(yōu)化組織治理結(jié)構(gòu)

城投公司需要從組織架構(gòu)方面入手，建立有效的管控機(jī)制。完善黨組、董事會、監(jiān)事會的人員架構(gòu)，在董事會下設(shè)相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展部門，對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營績效考核、人員薪資等進(jìn)行專門規(guī)劃，樹立可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)、步驟、保證機(jī)制等。充實(shí)管理團(tuán)隊(duì)，擺脫所屬政府的行政控制，引進(jìn)專業(yè)的、高水平的職業(yè)經(jīng)理人加入到經(jīng)營管理的隊(duì)伍中，并賦予足夠的薪酬績效激勵，調(diào)動其工作積極性，留住優(yōu)秀管理人員。

02、切實(shí)剝離以往債務(wù)提高資產(chǎn)管理效率

城投公司為地方政府承擔(dān)了大量的債務(wù)，具體表現(xiàn)為應(yīng)收賬款，為了化解債務(wù)、保持公司穩(wěn)定發(fā)展，不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，在轉(zhuǎn)型時(shí)必須加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理，對未來無法回收的賬款提前進(jìn)行處置，保證資產(chǎn)質(zhì)量合理可控。完善公司內(nèi)部控制制度，提高資產(chǎn)管理效率。特別是要完善投資項(xiàng)目相關(guān)的流程和要求，通過事前分析評價(jià)、事中監(jiān)督、事后評價(jià)等確保投資的有效性，增加對收益率高的項(xiàng)目的投資比例。

此外，要加強(qiáng)自身資產(chǎn)管理和經(jīng)營效率，向市場化要業(yè)績，打造一批現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，孵育一批高成長性業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)業(yè)管理和資本運(yùn)作雙輪驅(qū)動體系。

03、激發(fā)人才創(chuàng)造活力體現(xiàn)人才專業(yè)價(jià)值

要充分激發(fā)人才的創(chuàng)造活力，建立市場化的引才育才機(jī)制，建立“能者上、庸者下、劣者汰”的員工選拔任用制度，把績效考核落實(shí)到位，絕不能流于形式，杜絕“干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良現(xiàn)象，形成有利于轉(zhuǎn)型發(fā)展的用人導(dǎo)向。